Is advies ooit neutraal? (Over het ethisch mandaat van de consultant )

Klassieke consultants schermen graag met 'objectiviteit'. Het is een van de oudste reflexen in het vak: het idee dat je er bent om te analyseren, te structureren, te begeleiden; maar niet om standpunt in te nemen. Alsof je als adviseur aan de zijlijn staat. Alsof expertise bestaat zonder waarden, context of machtsverhoudingen.

Van illusie van neutraal advies

Toch blijkt telkens opnieuw hoe diep advies ingrijpt in de wereld buiten de boardroom. Recente schandalen maken dat nogmaals pijnlijk duidelijk. Boston Consulting Group (BCG) werkte mee aan een financieel model voor wat later het beruchte ‘Gaza-Rivièra’-plan zou worden: een poging tot bevolkingsverschuiving, verpakt in een economisch ontwikkelingsmodel. Twee betrokken partners werden ontslagen, maar de reputatieschade (voor BCG én voor de sector als geheel) is structureel.

McKinsey, inmiddels verantwoordelijk voor miljarden aan schikkingen in het opiatendossier in de VS, hielp jarenlang farmabedrijven de verslavende eigenschappen van pijnstillers te omzeilen in hun marketing. Bain & Company raakte in Zuid-Afrika verstrikt in een corruptieonderzoek rond de ontmanteling van overheidsstructuren.

De Bermudadriehoek van talent

De overtuiging dat advies neutraal is, leeft niet alleen bij klanten. Ze wordt ook systematisch meegegeven aan jonge professionals die de sector binnenkomen. Wat begint als een roeping (‘ik wil impact maken’, ‘ik wil meedenken over oplossingen’) eindigt te vaak in cynisme, burn-out of morele verlamming.

In De bermudadriehoek van talent toont journalist Simon Van Teutem hoe veelbelovende jongeren, vaak met een sterke maatschappelijke drive, na hun studies worden gerekruteerd door prestigeconsultants die hun vaardigheden bundelen in het teken van schaal, efficiëntie en vooral: aandeelhouderswaarde. De drie krachten die hen vervolgens opslorpen, zijn herkenbaar en krachtig:

• De prestatiefetisj: alles draait om uren, targets en KPI’s. Tijd voor reflectie of morele afweging? Niet ingecalculeerd.
• De winstlogica: als het project bijdraagt aan omzet, dan is het legitiem. Als de klant betaalt, is het goed.
• De statusillusie: de naam van het kantoor (en het cv-effect) legitimeert de rest. Wie voor een ‘MBB’ (The Big Three of MBB verwijst naar management consulting firma’s McKinsey & Company, Boston Consulting Group, and Bain & Company) werkt, hoeft zich verder weinig vragen te stellen.

Wat achterblijft is een generatie consultants die uitblinkt in probleemoplossend denken, maar steeds minder zicht heeft op de morele aard van de problemen waaraan ze meewerkt. Het gevolg is geen grootschandaal, maar iets sluipender: professionele apathie, identiteitsverlies, een onderhuidse ervaring van ‘niet doen waarvoor je gekomen was’.

Wat deze 'bermudadriehoek' zichtbaar maakt, is dat ethisch falen in consultancy niet alleen een kwestie is van verkeerde keuzes bovenaan. Het is ook een structureel probleem van opleidingen, incentives en professionele cultuur.

Dat is tegelijk ongemakkelijk en hoopgevend: het maakt zichtbaar dat een andere praktijk mogelijk is; op voorwaarde dat we het anders organiseren, waarderen en doorgeven.

Vier systemische blinde vlekken van neutraliteit

Wie het ethisch vacuüm in consultancy wil begrijpen, moet niet enkel naar ontspoorde opdrachten of malafide partners kijken. De vraag is niet waarom sommige adviseurs ontsporen, maar waarom hele organisaties systematisch blind blijven voor de morele draagwijdte van hun werk.

Wat op het eerste gezicht lijkt op een gebrek aan moed of reflectie, is in werkelijkheid vaak ingebakken in de structuur van het model zelf. Consultancy is doorgaans georganiseerd rond mechanismen die morele complexiteit reduceren tot contractuele efficiëntie. In zulke systemen wordt ethiek niet vermeden uit onwil, maar uit gewoonte.

Niet de mensen falen eerst, maar de logica waarin ze opereren. Wat beloond wordt, bepaalt wat gezien wordt. En wat gezien wordt, bepaalt wat besproken mag worden. Zo ontstaat een cultuur waarin ethische vragen pas opduiken als het al te laat is. En waarin principes niet richting geven, maar achteraf dienen om reputaties te herstellen.

We ontleden vier structurele mechanismen die deze blindheid in stand houden: niet als aanklacht, maar als uitnodiging tot herinrichting.

1. Partner-autonomie: wie verkoopt, beslist

De meeste strategie- en managementconsultants werken met een partnersysteem. Wie partner wordt, draagt mee het risico en de winst, maar krijgt ook een grote vrijheid om eigen klanten binnen te halen. Dat klinkt logisch. Maar het betekent ook: de commerciële drijfveer en de inhoudelijke richting vallen vaak samen in één persoon.

Wat dat oplevert zagen we in het BCG-Gazadossier. Volgens de Financial Times werd het project nooit formeel goedgekeurd door het centrale risico- of ethiekcomité. Twee partners zetten het op zonder groen licht - maar ook zonder noemenswaardige interne tegenspraak. Want het systeem is gebouwd op vertrouwen tussen peers, niet op transparante morele toetsing.

Bij S&L werken we fundamenteel anders. We zijn een partnerorganisatie, maar zonder individuele portefeuilles. Klanten worden gekozen in overleg, opdrachten worden collectief gewogen. We maken bewuste keuzes in welke trajecten we wel of niet instappen. In onze selectie hanteren we geen zuiver commerciële logica: we toetsen elke vraag aan onze missie, onze expertise én de maatschappelijke relevantie. Dat leidt ertoe dat we een deel van de vragen afwijzen: niet vanuit gemak, maar vanuit consistentie.

2. Prijsprikkel: elk project wordt een opportuniteit

De gemiddelde dagprijs bij de grote strategiebureaus schommelt tussen de 2.000 en 3.000 euro. In sommige dossiers loopt dat op tot het tienvoudige van het maandsalaris van een junior in de publieke sector. Die prijsdynamiek creëert een perverse drang om elk probleem als complex én oplosbaar te framen.

Want hoe rechtvaardig je anders zulke budgetten? Door te laten zien dat je iets oplost wat de klant zelf niet zou kunnen: liefst iets wat groot, ongrijpbaar of urgent lijkt. Het gevolg: structurering boven context, analysekracht boven ethisch bewustzijn.

S&L hanteert daarom scherpe prijsplafonds, vermijdt strategische upselling en zorgt voor transparantie over marges: zowel intern als richting klant. Waar mogelijk stemmen we facturatie af op effectieve inzet, al blijft dat in sommige werkvormen, zoals Interim opdrachten, een evenwichtsoefening tussen vooraf afgesproken engagement en realistische inzet.

3. Moral licensing: een goed project als ethisch aflaatmiddel

Een van de meest ondermijnende mechanismen in consultancy is moral licensing: het idee dat schadelijke opdrachten gecompenseerd raken door ook iets maatschappelijk waardevols te doen. Vandaag een strategie voor de fossiele sector, morgen een pro bono-traject voor een ngo, en het morele saldo lijkt weer in balans.

Maar ethiek draait niet om verrekening. Goedmaken verschilt wezenlijk van goeddoen.

Bij S&L hanteren we geen ethisch aflaatmodel. Pro bono werk gebeurt altijd vanuit overtuiging, nooit als compensatie voor andere opdrachten. Elke opdracht (ongeacht het financiële kader) moet op zichzelf getuigen van samenhang tussen doel, impact en maatschappelijke relevantie.

We werken vanuit een doorlopende toetsing: draagt dit traject bij aan de samenleving die we mee willen vormgeven? Versterkt het de sector? Bevordert het rechtvaardigheid, structurele duurzaamheid en publieke legitimiteit? Alleen dan ontstaat er advies dat écht klopt. In opzet, uitvoering én betekenis.

4. Klantverslaving: de prijs van de trouwe relatie

Misschien wel de hardnekkigste valkuil: klantverslaving. Hoe langer je samenwerkt met een organisatie, hoe moeilijker het wordt om nog nee te zeggen. Niet alleen financieel, ook relationeel: je bouwt vertrouwen op, weet veel, bent vaak integraal deel van de besluitvorming.

En dus wordt de vraag "Willen we dit nog doen?" stilaan vervangen door: “Hoe begeleiden we dit zo goed mogelijk?” Zelfs als de richting schuurt. Zelfs als de twijfel toeneemt.

In de publieke sector wordt dat extra precair. Daar worden consultants vaak ingehuurd zonder markttoets of echte alternatieven. De reflex om opdrachten blind voort te zetten, is dan des te groter. Ook bij S&L herkennen we dat risico. Sommige relaties zijn historisch gegroeid en intens verweven met onze werking. Dat maakt het moeilijker om het gesprek aan te gaan over relevantie, afstand of overdracht. We proberen die dynamiek actief te benoemen, blijven kritisch op langlopende samenwerkingen, bouwen exitstrategieën in en laten ons desnoods vervangen als we voelen dat we geen toegevoegde waarde meer leveren - of niet langer de juiste spiegel zijn.

Deze vier blinde vlekken zijn niet exclusief voor de 'grote jongens'. Ook in kleinschalige, waardegedreven consultancy sluipen ze binnen. Net daarom is het nodig om ze te benoemen én er actief tegenin te organiseren. Niet eenmalig. Maar structureel, collectief, en publiek verantwoord.

Bestaat dat: een ethisch kompas voor consultancy?

Als consultancy zelden neutraal is - en structureel ingebed zit in logica’s van winst, status en afhankelijkheid - kan er dan überhaupt sprake zijn van een moreel kompas?

Het antwoord is: ja. Maar alleen als we het expliciet bouwen. Niet als achteraf-toets of reputatieschild, maar als integraal onderdeel van de manier waarop we adviseren, kiezen en samenwerken. Niet als ideaal, maar als werkstructuur.

Het goede nieuws: de praktijk toont dat het kán. Niet eenvoudig, maar wel haalbaar, mits bereidheid tot positionering, transparantie en structurele heroriëntatie. We sommen 4 praktijken op.

Het principe van 'wij adviseren iedereen' is niet duurzaam.

Klantweigering als kerncompetentie

Een groeiend aantal adviesbureaus begint het principe ‘wij adviseren iedereen’ te verlaten. Het internationale initiatief Clean Creatives bracht intussen al meer dan duizend reclame- en PR-kantoren samen die bewust geen opdrachten aannemen van fossiele-brandstofbedrijven. Niet uit idealisme alleen, maar als strategisch signaal: wie weigert, positioneert zich. Wat daaruit spreekt, is niet arrogantie, maar coherentie. En precies dat ontbreekt in veel consultancylogica.

Bij S&L Strategies and Leaders hanteren we een gelijkaardige houding, zij het in onze eigen context. We zeggen soms ‘nee’ tegen aanvragen die bij ons binnenkomen. Omdat ze haaks staan op ons mandaat. Omdat de opdracht incoherent is met de maatschappelijke impact die we nastreven. Of omdat we voelen dat onze aanwezigheid het proces niet versterkt, maar depolitiseert.

Dat weigeren is geen luxe. Het is een kerncompetentie geworden. Niet zelden levert het respect op, ook van wie we weigeren. Toch is weigeren geen evidentie, zeker niet in een marktsysteem waar omzet gelijkstaat aan succes. Daarom pleiten wij voor methoden die het weigeren structureel faciliteren, zoals:

• Een Red-Line Matrix*: een publiek overzicht van sectoren, regimes of praktijken waar je nooit mee in zee gaat. Denk aan gokbedrijven, uitzendconstructies in de zorg, greenwashingcampagnes of beleidscommunicatie zonder burgerproces.
• Een Impact Clarifier: een vaste oefening vóór offerte, waarin de consultant (en klant) scherpstellen wat het maatschappelijke gevolg van de opdracht is. Gevolgen? Getroffenen? Alternatieven?

Weigeren wordt makkelijker als het niet aanvoelt als een oordeel, maar als een afspraak over het speelveld waarin je wíl en kúnt bijdragen.

Richting geven zonder te domineren

Een tweede pijler van een ethisch kompas is de manier waarop je advies geeft. In veel klassieke trajecten is de adviseur degene die het gesprek leidt, de samenvatting maakt, de ‘beslisopties’ op papier zet. De toon wordt bepaald door wie faciliteert.

Dat is op zich niet problematisch, maar alleen als je erkent dat dit macht is. En dus: verantwoordelijkheid vraagt.

Bij S&L geloven we dat richting geven kan zonder te overheersen, op voorwaarde dat je het transparant maakt. En dat je ruimte houdt voor alternatieve stemmen, tempo’s en perspectieven.

We werken daarom met principes als:

• Tegenspraak organiseren: we betrekken niet enkel bestuur en directie, maar ook doelgroepvertegenwoordigers, werknemers of externe klankborden in workshops. Soms als ‘stoorzender’, soms als mede-beslisser.
• Impact-logs publiceren: na elk intensief traject brengen we in kaart wat werd geadviseerd, welke waarden meewogen, en welke keuzes expliciet (of impliciet) gemaakt zijn. Niet als verantwoording, maar als uitnodiging tot reflectie - òòk voor de klant.

Richting geven wordt dan geen verborgen invloed, maar gedeeld proces.

Organiseer je eigen tegenspraak.

Incentives herschrijven

Een ethisch kompas is geen kwestie van individuele integriteit alleen - het zit in de structuren die gedrag sturen. Zolang omzet, bezetting en klanttevredenheid dé indicatoren zijn voor succes, blijft morele reflectie randinformatie. Daarom is het essentieel om ook de incentivesystemen binnen consultancy te herdenken.

In B-Corp-gecertificeerde adviesbureaus wordt al geëxperimenteerd met bonussen op basis van externe waardecreatie: CO₂-reductie bij klanten, sociale meerwaarde, transparantie in besluitvorming. Ook bij S&L streven we ernaar waardering te koppelen aan de kwaliteit en de maatschappelijke relevantie van het werk, al is dat binnen onze huidige interne werking nog niet structureel verankerd. Op dit moment is waardering vooral gekoppeld aan inzet en beschikbaarheid - iets waar we als collectief nog in willen groeien.

Wie invloed uitoefent op organisaties en beleid, draagt publieke verantwoordelijkheid.
 

Publieke verantwoording: ethics as infrastructure

Ethiek vraagt niet alleen om intern bewustzijn, maar ook om externe toetsing. Sommige Scandinavische bureaus tonen dat het kan: ze publiceren jaarlijks een Ethics & Clients Report, waarin ze transparant maken welke opdrachten geweigerd werden, welke afwegingen speelden, en welke lessen ze daaruit trokken.

Anderen werken met een onafhankelijk ethisch college, met reële bevoegdheid: veto’s op dubieuze deals, stopzetting van samenwerkingen, en mandaat om beleid aan te scherpen.

Transparantie bevestigt de legitimiteit van advies. Wie als consultant invloed uitoefent op organisaties en beleid, draagt publieke verantwoordelijkheid. Die verantwoordelijkheid verdient een robuuste ethische infrastructuur: gebaseerd op bewuste keuzes, gedeelde reflectie, inhoudelijke toetsing en heldere verantwoording.

Een stevig ethisch kompas creëert ruimte voor consistentie, moreel vakmanschap en duurzame positionering. Het maakt advies niet alleen inhoudelijk sterk, maar ook maatschappelijk betekenisvol. In de wisselwerking tussen strategie en rechtvaardigheid bepaalt dit kompas de richting: advies als hefboom voor fundamentele verandering.

Wat kunnen opdrachtgevers doen?

Een ethisch kompas bouwen is geen eenrichtingsverkeer. Ook opdrachtgevers spelen een bepalende rol in het vormgeven van de adviesrelatie. Niet door zich moreel boven de adviseur te stellen, maar door bewuste kaders te creëren waarin moreel vakmanschap de ruimte krijgt.

Te vaak wordt de verantwoordelijkheid voor ethiek volledig geprojecteerd op het bureau. “Zij moeten toch weten wat kan?” Maar in realiteit worden veel belangrijke keuzes impliciet gemaakt tijdens de intakefase, bij de budgetbespreking of door wat in het bestek wél en níét benoemd wordt.

Wie als organisatieadvies wil dat de missie versterkt - zònder de morele onderstroom te negeren - kan het verschil maken met vier concrete ingrepen.

1. Vraag naar de Red‑Line Matrix

De eenvoudigste manier om te weten wie je binnenhaalt, is te vragen: wat doe je principieel níét?

Heeft het bureau een lijst van sectoren, regimes of types opdrachten die ze uitsluiten? Waarom wel of niet? Hoe gaan ze om met twijfelgevallen?

Wat bij commerciële bureaus vaak op weerstand botst (“wij werken voor iedereen”), is in missiegedreven sectoren een belangrijk startpunt. Als opdrachtgever toon je daarmee dat niet alleen het eindrapport telt - maar ook het traject, het mandaat, en de context.

Bij S&L gebruiken we onze eigen red-line logica als selectiemechanisme: als we een traject niet intern kunnen verantwoorden, starten we het niet op. We hopen dat opdrachtgevers even kritisch naar hun externe partners kijken. Maar ook bij S&L blijft dat zoeken.

2. Bouw een ‘Values Brief’ in de offertefase

In de klassieke offerte ligt de focus op deliverables: plan van aanpak, verwachte output, werkmethodiek. Wat zelden gevraagd wordt, is hoe het adviestraject zich verhoudt tot de kernwaarden van de organisatie - en hoe keuzes onderweg getoetst worden aan de missie.

Een mogelijke praktijk om dat bewustzijn te versterken, is de introductie van een ‘Values Brief’: een kort document waarin de consultant - vooraf - expliciet maakt:

• Hoe dit advies de missie van de organisatie dient
• Welke morele spanningen mogelijk ontstaan
• Hoe daar tijdens het traject mee omgegaan wordt

Zo’n brief hoeft geen extra papierwinkel te zijn. Het is een denkoefening, en tegelijk een toets: gaat deze adviseur aan de slag met meer dan alleen inhoud?
 

Hoe verhoudt het adviestraject zich tot de kernwaarden van de organisatie?

Bij S&L hanteren we dit format momenteel nog niet systematisch, maar we beschouwen het als een waardevolle richting. In veel van onze trajecten vindt deze afstemming al plaats in intakegesprekken of opstartworkshops - informeel, maar essentieel. Een meer structurele aanpak, zoals een expliciete Values Brief, zou dit proces kunnen versterken én deelbaar maken binnen de organisatie.

3. Voorzie een lerend contract

De meeste contracten in consultancy zijn statisch: eenmaal goedgekeurd, blijven ze tot het einde onaantastbaar. Maar strategische processen zijn zelden lineair. Soms verandert de situatie onderweg. Of de opdracht schuurt op manieren die vooraf niet voorzien waren.

Een lerend contract voorziet formeel in tussentijdse evaluatiemomenten waarop beide partijen kunnen bijsturen: òf zelfs besluiten om te stoppen. Niet als escalatie, maar als normaal onderdeel van professioneel samenwerken. Zo wordt ethische reflectie een structureel element, in plaats van een noodrem.

Door een aantal uren expliciet te voorzien voor moreel overleg (intern of met de consultant), geef je als opdrachtgever een helder signaal: dit hoort bij het werk. - Aurélie De Cock, S&L

4. Vergoed reflectie

Wat geen budget heeft, krijgt zelden aandacht. Toch verwachten veel opdrachtgevers dat ethische reflectie ‘mee gebeurt’. Terwijl het in realiteit tijd vraagt: voorbereiding, overleg, twijfel toelaten, scenario’s doorwerken.

Door een aantal uren expliciet te voorzien voor moreel overleg (intern of met de consultant), geef je als opdrachtgever een helder signaal: dit hoort bij het werk.

Bovendien creëer je een ruimte waarin ook de adviseur vrijuit durft spreken: over wat wringt, over onvoorziene impact, of over vragen die buiten de technische opdracht vallen maar cruciaal zijn voor de legitimiteit van het traject.

Als opdrachtgever bepaal je niet alleen de opdracht, maar ook het morele kader waarin advies tot stand komt. Door expliciet te kiezen voor reflectie, positionering en toetsing, geef je het vak de diepgang terug die het verdient, én nodig heeft.

MBA programma's presenteren ideologie als rationele wetmatigheid.

Naar een adviessector die de wereld beter maakt

De structurele fouten in consultancy beginnen upstream. In de MBA-programma’s en business-scholen die sinds decennia het idee van winstmaximalisatie prediken als economische natuurwet. Niet als ideologie, maar als rationele wetmatigheid. Niet als mening, maar vermomd als wetenschap.

De gevolgen zijn gekend: consultants worden gevormd als technocraten van efficiëntie, niet als bewaarders van het maatschappelijk weefsel. Zoals de open brief van Otti Vogt aan de wereldwijde businessacademie het scherp stelt:

“You taught profit über alles not as ideology, but reason. What you call value creation is too often value extraction.” - Otti Vogt

Zolang die denkkaders dominant blijven, zullen consultants hun opdrachten blijven structureren rond kosten-batenanalyses, optimalisatie en shareholder return, zelfs wanneer dat maatschappelijk schade berokkent.

Maar intussen groeit ook het tegenverhaal.

Steeds meer studenten mijden de klassieke ‘grote namen’. Ze willen geen onderdeel worden van een systeem waarin reputatie structureel losstaat van ethisch gedrag. Er ontstaat een nieuwe generatie die impact niet ziet als marketinglabel, maar als morele inzet.

Ook binnen de sector schuiven niche-bureaus en value-driven consultants op naar een ander model: traag, transparant, relationeel én kritisch. Trajecten waarin niet de facturatiegraad telt, maar de mate waarin het werk maatschappelijk weerklank vindt. Klanten sluiten zich daarbij aan. Ze willen geen ‘adviseurs van alles’, maar partners met overtuiging. Geen neutrale fixers, maar bewuste bondgenoten.

En dat momentum voor ethisch vakmanschap, dat is nu.
 

Consultancy legitimeert haar positie pas door het expliciteren ervan.

Advies is altijd positie

We kunnen deze nieuwsbrief alleen afronden met een eenvoudige, maar allesbepalende zin: Advies is altijd positie.

Wie adviseert, kiest. Niet alleen in wat hij zegt, maar ook in wat hij niet zegt. Niet alleen in welk rapport hij schrijft, maar ook in welke stemmen hij wel of niet aan het woord laat. Consultancy is nooit waardenvrij. En dus ligt haar legitimiteit niet in het verbergen van die positie, maar in het expliciteren ervan.

Je kan advies geven in de schaduw van macht, of in het licht van publieke verantwoordelijkheid. Je kan meeschrijven aan optimalisatietrajecten, of helpen herijken wat er werkelijk toe doet. Je kan zeggen dat je ‘neutraal’ bent, òf erkennen dat je invloed hebt, en die zorgvuldig gebruiken.

Bij S&L Strategies and Leaders kiezen we voor dat laatste. Niet omdat het altijd eenvoudig is. Wél omdat het de enige manier is om onszelf, onze klanten en de sector waarin we werken serieus te nemen.

Nog vragen?

Wil je als organisatie of als bestuur reflecteren over ethische besluitvorming, adviesrelaties of machtsdynamieken in strategische trajecten? Wij denken graag met je mee.

Neem gerust contact op met Aurélie De Cock, Koenraad Depauw, Jeroen Robbe, Peter Depauw, Benno Schiffer, Roel Vanderbeuren, Fredo De Smet, Jef Van den Bergh, Barbara Creemers of een van onze andere colega's op https://www.s-l-impact.com/team

* NB. Een Red-Line Matrix is eigenlijk geen vaststaand model dat overal in dezelfde vorm bestaat, maar een praktisch en publiek overzicht van uitsluitingscriteria: sectoren, actoren, regimes, praktijken of vormen van samenwerking waarmee een organisatie principieel niet in zee gaat. Het is tegelijk een ethisch kompas en een communicatie-instrument dat richting geeft aan keuzes in strategie, partnerschappen, financiering en communicatie. Omdat er geen universeel model bestaat, wordt dit vaak ingevuld via exclusion policies (banken, investeringsfondsen), ethical guidelines (NGO’s, consultants), of ESG-screenings (bedrijven).