De verwaarloosde organisatie

Je spreekt bij klanten soms over “de verwaarloosde organisatie”. Wat bedoel je daar precies mee?

Koen / Het is een lens om te kijken naar organisaties waar de basiswerking afbrokkelt. Ik koppel het aan de pedagogische metafoor van verwaarlozing bij kinderen. Als een kind te weinig structuur of begeleiding krijgt, ontwikkelt het een zelfredzaamheid die twee kanten heeft. Je krijgt aan de ene kant veel initiatief en vroeg volwassen gedrag, maar de keerzijde is ongewenst of destructief gedrag. In organisaties zie je hetzelfde als de leiding ontbreekt of langdurig faalt. Processen vallen stil, kennis verdampt en mensen gaan vooral hun eigen plan trekken.

Hoe merk je dat in de praktijk?

Koen / Er zijn een paar vaste signalen. Continuïteit is weg door wissels in directie of interims. Basisprocessen zijn onduidelijk: hoe factureren we, wat is ons budget, waar staat welke info. Er is veel verloop en uitval. De vergadercultuur verwatert, mensen komen te laat of onvoorbereid en niemand spreekt elkaar nog aan. De kennis is er soms wél, maar verspreid en vergeten. Dan blijkt er een SharePoint met duidelijke budgetten te bestaan, alleen weet niemand het nog te vinden.

Heb je een concreet voorbeeld van hoe basaal het kan worden?

Koen / Zeker. Ik kwam ergens binnen en mijn badge werkte niet. Iedereen zei dat je die moest “opladen”, maar niemand wist wat dat betekende. Tegelijk wist niemand nog wie de toegang beheerde. Als je als team letterlijk het kantoor niet meer in kan, zegt dat veel over de staat van je organisatie. Idem met een vergadercultuur met meetings die “ooit wel ergens rond het beginuur starten”. Dat lijkt banaal, maar het ondermijnt samenwerking en verandering.

Veel organisaties vragen jullie om strategisch advies over een onderdeel van hun organisatie. Wat gaat er mis als je daar meteen aan begint?

Koen / Het loopt mis wanneer je je beperkt tot een papieren strategie. Op papier klopt het, in de realiteit landt niets omdat de onderbouw ontbreekt. Als niemand coherent kan zeggen wat de actuele financiële situatie is, dan kan je geen financiële strategie uitrollen. Implementatiekracht is nul wanneer processen en verantwoordelijkheden niet lopen. 

Wat is volgens jou de eerste stap om het tij te keren?

Koen / De pauzeknop indrukken. En voor mensen panikeren, daarmee bedoel ik niet heel je werking stilleggen, maar de veranderambitie even afremmen. Eerst de verwaarlozing stoppen, dan pas veranderingen doorvoeren. Dat betekent basisprocessen terugpakken en helder maken: hoe doen we het vandaag, wie doet wat, waar staat welke info, welke afspraken gelden. Je tekent het vertrekpunt scherp voordat je richting toekomst beweegt.

En dan bots je op mensen die jaren hebben geïmproviseerd. Hoe ga je om met de zelfredzaamheid van die plantrekkers?

Koen / Plantrekkers zijn vaak de reden dat de organisatie nog draait. Daar moet je dankbaar voor zijn. Chaos aankunnen is ook echt een kwaliteit. Tegelijk is er gedrag gevormd dat niet meer past in de nieuwe fase. Wil je dat doen keren, heb je sturend leiderschap nodig en duidelijke grenzen. In het beste geval neem je hen mee door hun kracht te richten op heldere doelen. Als de weerstand te groot blijft, volgt soms de conclusie dat wegen scheiden.

Zonder stabiele leiding lijkt dit moeilijk.

Koen / Klopt. Je hebt een leidinggevende nodig die consistent en directief genoeg is om basisafspraken weer collectief te maken. Dat kan intern of tijdelijk via overgangsmanagement. Zonder zo’n rol verzand je snel in oude patronen.

Wat doen jullie vanuit S&L wanneer jullie “voor iets anders” worden gevraagd en dit beeld zien?

Koen / We benoemen het en verschuiven de focus. Geen mappen vol papieren strategie zolang de basis rammelt. We starten met een gerichte scan van kernprocessen en kennisborging, checken de huidige verandercapaciteit en pakken de eerste blokkers aan. Als nodig helpen we tijdelijk sturen, of zoeken we de juiste profielen om dat te doen. Pas wanneer de onderbouw stevig staat, bouwen we verder aan strategie, beleid en implementatie.

Wat levert die aanpak op?

Koen / Rust en ritme in de basis. Van daaruit kan je wél veranderen, projecten uitvoeren en resultaten boeken. Impact vraagt een vlotte basiswerking, anders blijft elke verandering theorie.

Checklist: snel zelf even testen

• Starten afspraken op tijd en eindigen ze met beslissingen en eigenaarschap
• Weet iedereen waar kerninformatie staat en is die toegankelijk
• Is de actuele financiële stand betrouwbaar en begrijpelijk
• Bestaan er heldere rollen voor kritieke processen zoals facturatie, HR en IT-toegang
• Is er stabiele, zichtbare leiding die consistent opvolgt

Klinkt Koen zijn beschrijving iets te herkenbaar? Laat ons even meekijken. We brengen je basis op orde en zorgen samen dat strategie in de toekomst wél landt.