Je maakt theater. Je bouwt expo's. Je programmeert concerten en danst op de toonaangevende podia van de wereld. En ondertussen schrijf je in je beleidsplan dat je wilt bijdragen aan een inclusiever samenlevingsmodel, aan democratische verbeelding, aan het dichten van de kloof tussen wie erbij hoort en wie erbuiten valt. Dat is geen bescheiden ambitie. Dat is een ambitie van de hele samenleving.
De vraag die je daarna beter eerlijk stelt dan vermijdt: hoe verhoudt die ambitie zich tot wat je dagelijks doet? Een theaterzaal is geen beleidsinstrument. Een tentoonstelling lost geen segregatie op. Een dansgezelschap legt geen structurele ongelijkheid recht. En toch kozen kunstenorganisaties stuk voor stuk voor precies dit soort ambities. Kunst is er het middel, de wereld het werkterrein.
Dat verdient respect. En het vraagt een strategie die bij de schaal van die ambitie past.
“Only variety beats variety. Wie iets meervoudigs wil aanpakken, moet het ook meervoudig aanvliegen. ”
Problemen die van iedereen zijn en van niemand
Wie de missies van kunstenorganisaties naast elkaar legt, ontdekt dat ze, over disciplines en steden heen, op dezelfde maatschappelijke diagnose reageren. De samenleving raakt versnipperd. Ongelijkheid neemt toe. Culturele verharding tast het vermogen aan om met elkaar te leven en te denken. Wie geen toegang heeft tot plekken van verbeelding en debat, mist iets essentieels.
Dat zijn geen kleine problemen. Het zijn wat je in de organisatiekunde complexe vraagstukken of wicked problems noemt: problemen die tegelijk van iedereen lijken en van niemand. Er is geen duidelijke eigenaar. Er is geen enkelvoudige oorzaak. Er is geen moment waarop je kunt zeggen: het is opgelost.
Die vraagstukken zijn moeilijk omdat ze op minstens vier manieren tegelijk complex zijn.
- Inhoudelijk: geen enkele discipline heeft het antwoord alleen in handen.
- Sociaal: tientallen actoren met contrasterende belangen en opvattingen spelen mee, op elk schaalniveau.
- Contextueel: zelfs wie moreel en analytisch scherp staat, wordt verrast door wisselende machtsverhoudingen, culturele diversiteit en systeemgrenzen die voortdurend verschuiven.
- En psychologisch want wie met zulke vraagstukken werkt, wordt onvermijdelijk geconfronteerd met een fundamenteel gebrek aan maakbaarheid en kenbaarheid. Je kunt het niet volledig kennen. Je kunt het niet volledig maken. Dat is ongemakkelijk, en dat ongemak kun je niet wegorganiseren.
Verleidingen die niet ver genoeg reiken
Wanneer organisaties zich op zulke vraagstukken betrekken, schieten ze bijna automatisch in vertrouwde patronen. Elk van deze patronen bevat iets waars en precies daarom is elk patroon een val.
De eerste verleiding is om het vraagstuk te adopteren alsof het je eigen probleem is. Je rolt je mouwen op, zet concrete stappen, doet wat je kunt. Dat is oprecht en heeft waarde. Snel daarna duikt het gevoel op van vechten tegen de bierkaai: je doet iets, het blijft te weinig, en je weet dat zelf ook. De reflex om complexiteit beheersbaar te maken, om ze te vertalen naar acties binnen je eigen horizon, maakt taaie vraagstukken juist taaier. Complexiteit wegmanagen is uitstel.
De tweede verleiding is om de verantwoordelijkheid elders te leggen. Bij de overheid. Bij de sector. Bij een coalitie, een platform, een initiatief dat er nog moet komen. Je hebt anderen nodig, dat klopt. De redenering loopt vast zodra duidelijk wordt dat het overzicht overal ontbreekt: bij jou, bij de overheid, bij de partijen aan wie je delegeert. Centraliseren verschuift hooguit de illusie van controle.
De derde verleiding is het brede overleg. Je eiland verlaten, alle perspectieven samenbrengen, iedereen aan tafel. Dat klinkt goed. De valkuil zit erin dat overleg een doel op zich wordt. Platforms vermenigvuldigen zich, tafels worden gevuld, werkgroepen rapporteren aan stuurgroepen, en het vraagstuk houdt ondertussen stand. Integrale afstemming past bij overzichtelijke vraagstukken. Bij meervoudige complexiteit streeft ze naar één gedeeld antwoord op een probleem dat juist uit zijn veelheid bestaat.
De wet die hier meespeelt, is die van de Britse cyberneticus Ross Ashby: only variety beats variety. Wie iets meervoudigs wil aanpakken, moet het ook meervoudig aanvliegen. Dat is geen snel proces. Het is een gestaag, gedisciplineerd en soms ongemakkelijk proces.
“Een rizoom heeft geen begin en geen einde; het beweegt altijd tussen dingen in, verbindt, splitst, vertakt. Alles hangt samen, maar niet via een centrum.”
Het rizoom als tegenmodel
Bij S&L werken we al eens met metaforen. De stip aan de horizon. Het kompas. De boom: wortels als fundament, een stam als kern, vruchten als resultaat. Dat zijn bruikbare beelden, voor vraagstukken die helder genoeg zijn om zo te benaderen.
Voor taaie, meervoudige problemen schieten ze tekort. En de reden is dieper dan methodisch. De boom is niet zomaar een handig beeld, hij is een manier van denken. Een manier die diep zit in hoe westerse organisaties, instellingen en intellectuele tradities de werkelijkheid structureren. Filosofen Gilles Deleuze en Félix Guattari analyseerden dat al in de jaren zeventig: boomdenken dwingt de werkelijkheid in verticale structuren. Er is een kern, een hiërarchie, een centrum van waaruit alles begrijpelijk wordt gemaakt. Rationaliseren, centraliseren, uniformeren, het zijn allemaal uitdrukkingen van diezelfde neiging om complexiteit te temmen door haar te ordenen. En die neiging, zo stelden zij, is niet neutraal. Ze sluit uit wat niet past. Ze maakt de wereld begrijpelijker door haar armer te maken.
Hun alternatief was het rizoom: het ondergrondse netwerk van een schimmel. Verbindingen die woekeren, groeien waar kansen zijn, nieuwe wegen vinden wanneer oude geblokkeerd raken.
Een rizoom beweegt tussen dingen in, verbindt, splitst, vertakt. Begin en einde ontbreken. Alles hangt samen langs duizend draden tegelijk en zelden rechtlijnig: een ingreep op één plek werkt door op plaatsen die je vooraf moeilijk kunt aanwijzen. Centrum, essentie en standaard ontbreken. De verschijningsvormen zijn heterogeen, onverwacht, telkens anders. Leiderschap circuleert; elke stem spreekt vanuit een eigen positie. Onder druk plooit het rizoom zich, zoekt nieuwe wegen, groeit om obstakels heen. Het heeft iets onvermijdelijk opportunistisch. De kaart die het maakt van de werkelijkheid blijft altijd tijdelijk: betekenis ontstaat onderweg, telkens opnieuw geschreven.
Dat is een fundamenteel andere logica dan de boom. En voor organisaties die werken aan taaie maatschappelijke vraagstukken, is het een eerlijkere logica.
“De waarde van de lokale praktijk, wat er in de theaterzaal, in de expo, in de wijkwerking of in het concertgebouw werkelijk gebeurt, kun je nauwelijks overschatten.”
Contaminatie als strategie
Anna Lowenhaupt Tsing formuleert het in haar prachtige boek De paddenstoel aan het einde van de wereld op een manier die blijft hangen. Hoe wordt een samenleving een gebeurtenis, meer dan de som der delen? Haar antwoord: door contaminatie. We raken gecontamineerd door de ontmoetingen die we hebben. We veranderen wie we zijn op het moment dat we ruimte maken voor anderen. Zuiverheid bestaat niet. De sleutel tot overleven is veranderen.
Contaminatie klinkt ongemakkelijk. Maar dat is precies de bedoeling. Tsing beschrijft er een werkelijkheid mee die niet maakbaar is, niet volledig kenbaar, en niet beheersbaar maar wel rijker en robuuster dan elke gecentraliseerde strategie ooit kan produceren. Wie verandert door wie hij ontmoet, wie zijn identiteit niet vasthoudt maar laat vervloeien in de interactie: die organisatie is taai in de goede zin.
Voor Vlaamse kunstenorganisaties die maatschappelijke impact willen, heeft dit een concrete betekenis. De waarde van de lokale praktijk, wat er in de theaterzaal, in de expo, in de wijkwerking of in het concertgebouw werkelijk gebeurt, kun je nauwelijks overschatten. Het is de enige plek waar je werkelijk kunt handelen, vertragen, leren en diepgang creëren. Dat is je kern en die moet je ernstig nemen.
Maar de strategie die erbij past, begint niet en eindigt niet binnen die muren. Ze vraagt verbinding: veelsoortige, gerichte verbindingen met actoren die ver genoeg van je vandaan staan om je iets nieuws te geven. Niet de vaste club, niet de vertrouwde partners uit dezelfde sector. Onderzoek toont consistent aan dat betekenisvolle verschuivingen vaak via zwakke verbindingen lopen, via mensen met wie je geen hechte band hebt. De zorginstelling die je nooit hebt gebeld. De buurtwerker die jouw programmering niet kent maar jouw publiek wél. De stedenbouwkundige die over dezelfde straten nadenkt als jij, maar vanuit een totaal andere logica.
Verbinden wordt zo geen nevenactiviteit. Het wordt werk. Het wordt de vorm van je organisatie.
Hoe bouw je nu een strategie op maat van jouw ambitieuze vraagstukken?
De vraag is dan: hoe organiseer je jezelf zodat verbindingswerk geen uitzondering is, maar een structurele praktijk? Hoe kijk je naar je territoir, de stad, de wijk, het veld, als een levend netwerk in plaats van als een afgebakend werkingsgebied? Hoe selecteer je strategisch met wie je verbinding zoekt, en waarom? En hoe houd je die verbindingen productief; heterogeen, meervoudig, niet gefixeerd op één gedeeld antwoord?
Dat zijn vragen die we met S&L graag verkennen, samen met organisaties die precies die ambitie dragen: groot denken over maatschappelijke verandering, en tegelijk eerlijk zijn over de grenzen van wat je alleen kunt bereiken.
Er bestaan aanpakken voor. Een manier om je strategie op te bouwen als een rizoom in plaats van als een boom. Een manier om niet te kiezen tussen de lokale diepgang van je eigen praktijk en de breedte van de verbindingen die je nodig hebt. Een manier om contaminatie niet te vrezen, maar te organiseren. Hans Vermaak schreef er met “De logica van de lappendeken” (Boom, 2025) een helder boek over.
Wij delen die aanpak graag. Maar dat begint met de vraag die elke organisatie zichzelf eerst eerlijk moet stellen: door wie ben jij de voorbije jaren werkelijk veranderd? En wie heb jij veranderd door wie jij bent? Het antwoord op die vraag vertelt meer over je strategische gezondheid dan welk beleidsplan ook.
