In bijna elk traject dat ik vandaag begeleid, komt psychologische veiligheid vroeg of laat op tafel. We willen openheid, dialoog, feedback, een cultuur waarin mensen durven zeggen wat ze denken.
In niet weinig visieteksten vinden we deze termen dan ook als waarde terug. Toch ervaren veel medewerkers en leidinggevenden in organisaties dagelijks het omgekeerde: terughoudendheid, voorzichtigheid zodra het spannend wordt, onuitgesproken frustraties, en gesprekken die pas na de stilte in vergaderingen plaatsvinden. Dat wijst op een fundamentele realiteit: veiligheid ontstaat niet uit intenties, maar uit systeemgedrag. Niet uit wat we zeggen dat belangrijk is, maar uit wat mensen ervaren wanneer ze zich uitspreken.
Een reflex is dan vaak investeren in feedbacktrainingen, het maken van gedragscharters en communicatieafspraken, “open-cultuur-campagnes” en functioneringsgesprekken met degenen die “de boel verzieken”.
Het echte werk begint pas wanneer de feedback gegeven is.
Het probleem zit echter vaak niet in “hoe de feedback gegeven wordt”, het is niet zo dat mensen dat niet kunnen. Het probleem zit eerder in hoe de feedback ontvangen wordt. Daar zit de werkelijke veiligheid of onveiligheid. Wat gebeurt er wanneer mensen feedback geven?
Zo hoorde ik vorige maand een medewerker die zei: “Ik heb het gevoel dat beslissingen vaak al vastliggen, waarom zou ik deelnemen.” De leidinggevende reageerde: “Hoezo? We organiseren toch net dit? Het is helemaal niet zo! We proberen echt iedereen te betrekken.”
De intentie was goed, namelijk geruststellen. Het effect was echter dat het gesprek gesloten werd. Er werd niet besproken wat maakte dat de medewerker zich zo voelde.
Veilige teams en leidinggevenden oefenen op containment en dus het vermogen om spanning te dragen zonder ze meteen op te lossen. “Ik hoor iets wat schuurt. Ik ga hier niet meteen op reageren. Laten we dit onderzoeken.” Dat vraagt emotionele volwassenheid, en oefening.
Veiligheid is dus geen vaardigheid, maar een context die wordt gedragen door het geheel.
“Veiligheid is dus geen vaardigheid, maar een context die wordt gedragen door het geheel. ”
Veiligheid is geen comfort, maar een veilige basis
Onderzoek naar psychologische veiligheid, onder meer door Amy Edmondson, toont aan dat mensen alleen risico’s nemen wanneer ze zich gedragen weten. Om fouten toe te geven, twijfels te durven uiten en weerstand te durven tonen moeten mensen zich gedragen voelen. George Kohlrieser benoemt dit als Secure Base Leadership: leiderschap dat tegelijk veiligheid biedt én uitdaagt. Het is een leidinggevende of een team dat, zelfs zonder woorden, kan zeggen: “Je hoort hier thuis. En ik verwacht dat je groeit, dat mag met vallen en opstaan.” Denk maar aan de leidinggevende die wanneer een medewerker vastloopt niet meteen begint te adviseren, maar even mee kan zitten in de onmacht en de zoektocht, én die ook aandacht heeft voor hoe het is om in die fase te zitten.
In veel teams wordt veiligheid verward met harmonie. Men vermijdt spanning, spaart elkaar, en noemt dat “respectvol omgaan met elkaar”. In werkelijkheid verdwijnt dan precies wat nodig is voor leren en verbeteren: verschil, frictie en eerlijkheid. In de beste teams botst het eens, en kan het ook stevig botsen.
Zo zei ik vroeger zelf aan mijn teams dat ik liever had dat ze onbeholpen zouden staan schreeuwen tegen elkaar, en dat het visieverschil, de frustratie of de moeilijkheid wél boven tafel kwam, dan dat het onder tafel verdween.
Of zoals Patrick Lencioni het zegt: zonder constructief conflict ontstaat geen echte betrokkenheid. En zonder betrokkenheid wordt feedback bedreigend.
Mensen volgen gedrag, geen slogans
Een van de meest onderschatte bronnen van onveiligheid zijn dubbele boodschappen. Ik maakte als leidinggevende zelf vroeger de fout. Ik zei dagelijks aan mijn medewerkers: “Bewaar je grenzen. Zorg goed voor jezelf.” En tegelijkertijd zat ik zelf ’s avonds laat nog mails te beantwoorden, nam ik geen echte zichtbare pauzes en was ik vaak tot laatste op het werk. Ik verklaarde dit onder “iemand moet het doen”, of “het is druk”.
Wat het systeem dan leert is niet dat grenzen belangrijk zijn, maar dat wie meetelt en belangrijk is net over zijn grenzen gaat.
Wie veiligheid wil bouwen heeft dus congruent te zijn. Niet perfect, maar wel herkenbaar menselijk. Een leider die grenzen toont, legitimeert grenzen bij anderen. Hij maakt herstel zichtbaar en leeft wat hij zegt.
Wie niet gezien wordt, zwijgt
“Hoe zorg ik ervoor dat -de anciens- niet altijd alles bepalen maar ook ruimte maken voor nieuwe mensen? Hoe zorg ik dat deze mensen toch durven hun mening op tafel leggen, en de anciens eens écht luisteren, zodat ze samen creëren, in plaats van in eilanden blijven werken, hoe bouw ik zo’n cultuur?” vroeg een directeur me onlangs.
Ongelijkheid is zo’n andere onderschatte bron van onveiligheid. Ze ontstaat wanneer mensen zich structureel minder gezien voelen en minder ruimte krijgen. Naast anciënniteit gebeurt dit o.a. ook omwille van hiërarchie, gender of afkomst, taalvaardigheid, introvert-extravert verschillen, of dominante persoonlijkheden.
Vanuit Deep Democracy leren we dat stilte vaak een minderheidspositie is. Niet iedereen die zwijgt, is onzeker, maar velen hebben geleerd dat spreken weinig oplevert, of zelfs risico’s inhoudt.
Secure Base Leaders halen actief die andere perspectieven op. Niet met: “Is er nog iets?”, maar met: “Welke stem horen we hier niet?” Ze weten dat mensen niet zwijgen uit onverschilligheid, wat zelden het geval is, maar uit zelfbescherming. En belangrijker nog: ze beschermen die stem tegen onmiddellijke correctie.
Zorg én uitdaging: care zonder dare is stilstand
Kohlrieser benadrukt: veiligheid zonder uitdaging leidt tot stagnatie, en uitdaging zonder veiligheid tot angst. In veel non-profitorganisaties zie ik hoe teams voortdurend tussen die twee uitersten bewegen.
Na een zware periode wordt er gespaard: “We mogen hen nu niet te veel vragen, ze hebben het al zo moeilijk, laat het even rusten.”
Een tijd later slaat het om: “Zo kan het niet blijven duren, we verwachten meer verantwoordelijkheid.”
Onlangs begeleidde ik een team in de jeugdzorg waar dit patroon zich scherp liet zien. Na maanden van crisiscasuïstiek en personeelsuitval had de directie bewust gas teruggenomen. Begrijpelijk. Mensen waren moe. Maar zes maanden later was het team vastgelopen. Afspraken werden niet meer opgevolgd. Rollen vervaagden. Niemand durfde nog iemand aanspreken, uit zorg om “het niet erger te maken”.
Toen de druk opnieuw werd opgevoerd, voelde dat voor velen als een breuk: van sparen naar overvragen, zonder tussenstap.
Veilige leiders bouwen een stabieler evenwicht. Ze blijven nabij wanneer het moeilijk is, en durven tegelijk richting geven.
Harmonieuze teams zijn vaak kwetsbaar
Veel organisaties omschrijven hun team als “warm”, “hecht”, “fijn”. Dat klinkt positief. Maar het is geen garantie voor veiligheid.
In veel van die teams is loyaliteit, erbij horen belangrijker dan waarheid, professionaliteit of groei. Men spaart elkaar. Men wil de sfeer niet verstoren. Men wil niemand “afvallen”. Het gevolg: problemen stapelen zich ondergronds op.
“Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen niet door conflict te vermijden, maar door conflict te overleven zonder relationele schade. Teams die nooit botsen, groeien dus ook niet. ”
Over systemische wortels van onveiligheid
Als ik al deze voorbeelden samenleg – de gesloten feedback, de dubbele boodschappen, de stille medewerkers, het pendelen tussen sparen en overvragen, de schijnbare harmonie – dan zie ik zelden losse incidenten. Ik zie patronen.
Systemen die leren wat veilig is. Systemen die onthouden wat risico inhoudt. Systemen die zich aanpassen om te overleven.
Wat voor leiders vaak voelt als “dit team is moeilijk”, of omgekeerd “de leider creëert onveiligheid”, is meestal een systeem dat ergens onderweg iets is kwijtgeraakt.
Wanneer psychologische veiligheid structureel laag blijft, zie je bijna altijd dezelfde onderliggende dynamieken terugkeren.
- Verstoorde ordening
Onduidelijke rollen, wisselende mandaten, onheldere beslissingslijnen. Mensen weten niet meer wie waarvoor staat. Dat creëert onzekerheid. En onzekerheid activeert defensief gedrag.
- Disbalans in geven en nemen
Zeker in zorg en social-profit zie ik grote loyaliteit en emotionele inzet, zonder structurele erkenning of inspraak. Betrokkenheid slaat dan langzaam om in vermoeidheid en cynisme.
- Wat geen plek kreeg
Oude conflicten, abrupte vertrekken, mislukte verandertrajecten. Wat nooit benoemd werd, blijft ondergronds meespelen in hoe mensen vandaag reageren.
- Organisatietrauma
Systemen onthouden. Wanneer spreken in het verleden risico’s inhield, leren teams zwijgen. Dat patroon wordt collectief en vaak onbewust doorgegeven.
In al deze gevallen is onveiligheid geen karakterprobleem. Het is een logisch gevolg van geschiedenis. En precies daarom lossen we het niet op met één training, één model of één goed gesprek.
Structuren zonder bedding versterken macht
Ik zie vaak gebeuren dat leiders en organisaties heil zoeken in modellen van zelfsturing, inspraak, deep democracy en sociocratie. Deze kunnen waardevol zijn. Ze veronderstellen echter emotionele rijpheid en werken alleen als het ontwikkelingsniveau van het team ernaar is. In onveilige systemen versterken ze vaak informele macht. Formeel mag dan iedereen spreken, informeel winnen de mondige en verliezen de stille. Dat spanningsveld vergroot enkel frustratie en cynisme en doet het omgekeerde van wat bedoeld was.
Onveiligheid vraagt eerst bedding, en pas daarna structuur.
Leiderschap als regulerende functie
Leiders zijn emotionele referentiepunten. Onder stress kijkt een team altijd onbewust naar boven en zoekt het daar veiligheid. Leiders staan hier echter niet buiten, en zijn onderdeel van hetzelfde spanningsveld. Wanneer zij zelf geen ruimte ervaren om te twijfelen, fouten te maken of tegenmacht te ontvangen, kunnen ze die ruimte ook niet doorgeven. Die wetmatigheid is eenvoudig: je kan niet geven wat je zelf niet krijgt.
Daarom is leiderschapsondersteuning geen luxe, maar een randvoorwaarde.
Wat in de praktijk dan wél verschil maakt?
Als ik kijk naar organisaties waar psychologische veiligheid niet alleen een woord is, maar een realiteit, dan zie ik geen perfecte teams. Ik zie wel dezelfde bewegingen terugkeren.
- Leiders en teams die bewust kijken naar wat er gebeurt ná feedback.
Niet alleen naar wat gezegd wordt, maar naar hoe erop gereageerd wordt. Wordt het onderzocht? Of meteen geneutraliseerd?
- Teams die oefenen op blijven bij ongemak.
Die niet alles meteen willen oplossen. Die kunnen zeggen: “Ik voel weerstand, en ik blijf luisteren.”
- Leiders die afwijking actief beschermen.
Die niet wachten tot iemand zich durft uitspreken, maar zelf ruimte maken voor wat nog niet gezegd is.
- Mensen die congruent durven zijn.
Die ook hun eigen worsteling met grenzen, druk en verwachtingen benoemen. Richting zonder eigen draagkracht creëert onveiligheid.
En bijna altijd zie ik één constante: leiders die zelf ondersteund worden.
Die ergens terechtkunnen met hun twijfel, hun vermoeidheid en hun spanning.
Dit zijn geen spectaculaire ingrepen
Psychologische veiligheid ontstaat waar mensen zich gedragen én uitgedaagd weten.
Waar leiders nabij zijn zonder te verstikken.
Waar conflict niet vermeden wordt, maar gedragen.
Waar feedback geen risico is, maar betrokkenheid.
Veiligheid is geen project. Het is relationele infrastructuur.
En die vraagt dagelijks onderhoud.
Ben jij klaar om de eerste stap te zetten naar psychologische veiligheid?
“Veiligheid is geen project. Het is relationele infrastructuur. ”
