Elke dag werken we met organisaties die de wereld beter willen maken. Van wie het recht op wonen verdedigt voor de meest kwetsbaren, tot wie strijdt voor een klimaatneutrale regio of wie een zorgsysteem bouwt waarin psychosociale zorg even vanzelfsprekend is als medische.
Dit rapport put uit twee bronnen: een bevraging bij meer dan 400 organisaties waarmee we de afgelopen jaren samenwerkten, én wat we dagelijks zien in onze trajecten, vormingen en begeleidingen. Samen vormen ze een beeld dat we willen delen.
De perfecte storm
De impact-sector zit in een perfecte storm: toenemende maatschappelijke uitdagingen, krimpende middelen en minder beleidsruimte. Daartussen: organisaties die balanceren tussen ideologische missie - sociale gelijkheid, klimaat, inclusie - en een harde bedrijfseconomische realiteit.
Drie maatschappelijke zorgen tekenen wat de sector bezighoudt: sociale ongelijkheid, klimaat en democratische erosie. Ze zijn de existentiële achtergrondruis die alles kleurt. Wat opvalt is hoe persoonlijk die zorgen worden ingevuld: mensen schrijven over de jongeren die ze dagelijks zien worstelen, over de kloof die groeit tussen hun doelgroep en de rest van de samenleving, over de verharding van het debat die hen als expert wegzet als 'activist'.
Zowel bij doelgroepen - jongeren, kwetsbaren - als bij de eigen medewerkers duikt een ander thema steeds nadrukkelijker op: mentale gezondheid. De sector lijdt aan wat ze bestrijdt. De burn-outcijfers in het middenveld zijn tastbaar: ze zijn het gevolg van jaren overleven met te weinig.
De financiële wurggreep
Als er één thema is dat door alles heen snijdt, is het dit: de financiering van het middenveld kraakt. Dit gaat verder dan een gewoon geldtekort en is een structureel probleem dat drie gedaanten aanneemt.
1. Het subsidie-krimp
De overheid trekt zich terug of stelt strengere, administratief zware eisen. De verschuiving van structurele subsidies naar projectfinanciering - en de bijbehorende planlast - wordt ervaren als een wurggreep.
"Steeds groter wordende eisen voor kleine organisaties: we moeten én een vrijwilligersbeleid, én een participatiebeleid, én een doelgroepenbeleid hebben, terwijl het subsidiebedrag peanuts is."
- Klant S&L2. De projectziekte
Meer organisaties overleven van projectsubsidie naar projectsubsidie. Dat zorgt voor permanente onzekerheid en verhindert langetermijnbeleid. Mooie initiatieven worden opgestart en weer stopgezet. Kennis verdampt. Financieel is het balanceren tussen voorschotten en afrekeningen.
"Het werken met tijdelijke projectmiddelen zorgt wel voor het opstarten van mooie initiatieven, maar deze kunnen dan niet verdergezet worden wegens stopzetting van de middelen."
- Klant S&L3. Diversificatie
Er is een acute nood aan nieuwe inkomstenmodellen (een mix van subsidies, eigen inkomsten en filantropie) 83% van de organisaties in Vlaanderen werkt nog steeds voornamelijk in het Romaanse model dat uitgaat van subsidies en particuliere giften. Maar de kennis hierover ontbreekt vaak nog intern. Organisaties willen diversifiëren, zonder écht te weten hoe. Ook financiers weten vaak niet hoe écht aan de slag te gaan.
Iemand vatte het treffend samen: 'Gebrek aan tijd door gebrek aan geld, gebrek aan geld door gebrek aan tijd.' Die vicieuze cirkel is de meest gedeelde realiteit in het middenveld vandaag.
"Onze afhankelijkheid van subsidies beperkt onze keuzes, waar onze energie naartoe gaat. Dossiers schrijven..."
"De onzekerheid rond financiering en het uitblijven van beslissingen, terwijl wij als organisatie constant goed bestuur moeten aantonen."
“De organisaties die de komende jaren floreren, durven hun financieringsmix herdenken - ongeacht de omvang van hun subsidies.”
We voelen ons niet gehoord
Misschien het meest verontrustende patroon: een diep en breed gedeeld gevoel dat het middenveld onvoldoende gehoord wordt op beleidsniveau. Organisaties die dagelijks werken aan de thema's die beleidsaandacht verdienen, verdienen erkenning als de experten die ze zijn.
"Gebrek aan inzicht bij financierders in wat werkt. Beslissingen op basis van indicatoren die niet meten wat ze zouden moeten meten, maar makkelijk meetbaar zijn."
"Niet serieus genomen worden als expert in je veld, omdat je afhankelijk bent van financiering. Alsof je geen expertise kunt geven omdat het over jouw organisatie gaat."
"Subsidies volgen meetbare daden. Preventie en onzichtbare zorg worden niet gevalideerd."
De frustratie gaat dieper dan geld. Respondenten benoemen schijnparticipatie, regelgeving die wisselt zonder logica en een gevoel van wantrouwen vanuit de overheid. Termen als 'Kafka', 'planlast' en 'shrinking space' duiken verschillende malen op, als signaal dat de relatie tussen sector en beleid niet eenvoudiger is geworden.
Cruciaal is dit: het gevoel van ‘ongehoordheid’ wakkert ook iets anders aan. Strijdbaarheid. Verontwaardiging die mobiliseert. Veel van de mensen met wie we spraken zijn vastbesloten om zich te laten gelden.
"Politieke agenda's en politiek willen scoren lijkt te vaak belangrijker dan het daadwerkelijk aanpakken van maatschappelijke problemen.”
"De druk op het middenveld om braaf in de pas te lopen en het viseren van bepaalde organisaties."
Het taboe op ondernemen brokkelt af
Vanuit heel verschillende sectoren, in heel verschillende bewoordingen, klinkt dezelfde boodschap: de sector worstelt met de notie dat ondernemen ook in het middenveld kan en mag. Steeds meer mensen vinden dat het moet.
"Ondernemen kan en mag - ook in het sociaal-culturele veld.
"Te weinig commercialiteit. Te veel nog aanbodgestuurd."
"Het financiële plaatje, durven 'verkopen'."
Tegelijk is er weerstand. Terechte weerstand, vaak. Respondenten waarschuwen voor insluipend economisch jargon, voor het risico de missie te verliezen, voor de framing van een middenveld dat 'subsidies slurpt'. De spanning en zorgen zijn reëel: organisaties die hun diensten als een product durven zien, die marketing en sales als strategische instrumenten behandelen, bouwen aan financiële onafhankelijkheid.
De derde weg vraagt strategische helderheid: weten waar je organisatie staat, waar ze naartoe wil, en welke financiële mix daarbij past. Dat is, zeker vandaag, een existentiële oefening.
"Commercialisering, insluipend economisch jargon, managementtaal - meegaan in framing rond middenveld dat 'subsidies slurpt'."
"We moeten uit onze West-Europese cocon durven breken. We denken nu in subsidies en giften, maar er zijn veel dynamischere concepten in waardeketens - ook profit for non-profit."
De kracht verschuift (en dat is goed nieuws)
Twee bewegingen tekenen samen de toekomst van het middenveld.
-
De context dwingt organisaties tot meer professionalisme: in impactstrategie, organisatiestructuur, governance en financieel beheer.
-
De groei van iets dat moeilijk in een organogram past. Overal zien we lokale initiatieven opbloeien: burgergroepen, wijkcollectieven, actiecomités, gedragen door mensen die hun energie steken in wat ze geloven. Vaak zonder subsidiedossier, maar met een directheid die veel gevestigde organisaties herkennen.
Tegelijk is er een human capital crisis die aandacht verdient. De loonkloof tussen privé en overheid weegt zwaar op de sector. De werkdruk ligt enorm hoog. Veel mensen spreken over 'overleven' en 'brandjes blussen'. Vrijwilligers vinden en behouden wordt moeilijker omdat engagement vluchtiger wordt. De zoektocht naar de juiste medewerkers, met passie én draagkracht, werd tientallen keren genoemd als organisatie-uitdaging.
"Het middenveld deprofessionaliseert, wat vaak een goede zaak is. Meer impact maken met minder betaalde medewerkers. Dat werkt enkel als je mensen vertrouwt en zeggenschap geeft. De beweging van 'vrijwilligers' naar 'organising' is eindelijk ook in België ingezet."
"Dingen proberen te doen zoals ze altijd al waren, ook al is er rondom ons veel veranderd. Voelen dat een onderstroom veel in beweging zet, maar toch blijven hangen in meer van hetzelfde. Niet echt durven doorpakken."
"Non-profits ondergaan noodgedwongen een professionalisering: zowel in impactstrategie, organisatiestructuur als aanwerving. Naast passie komt performantie ook vooraan te staan."
“Organisaties die erin slagen lokale initiatieven te omarmen zonder ze op te eten, hebben een enorm groeipotentieel.”
De blinde vlekken
Misschien het meest waardevolle deel van alles wat we verzamelden: de antwoorden op de vraag naar blinde vlekken en taboes. Hier spreekt de sector zich uit over wat vaak onbesproken blijft.
Blinde vlek 1 - Het kaderdenken
'De pink weet nog nauwelijks dat ie vasthangt aan een hand die vasthangt aan een arm…' Zo omschreef iemand het sectorale hokjesdenken. Sectordenken loslaten en transdisciplinair werken: de sector weet het; de praktijk volgt traag. In alle subsidieafhankelijke sectoren geldt hetzelfde: bewaking van de eigen middelen dient de organisatie, zelden de maatschappelijke doelen waarvoor ze staat.
Blinde vlek 2 - Inclusie prediken, exclusie praktiseren
Een pijnlijk taboe dat meermaals benoemd werd: de sector predikt inclusie naar buiten, terwijl bestuursorganen en topkader weinig divers zijn. Er is een kloof tussen de leiding en de diversiteit van de doelgroep. Iemand schreef het scherp: 'Inclusie en participatie naar voren schuiven als externe doelstelling, maar te weinig werken aan/op inclusie als interne doelstelling. Met als gevolg dat de externe doelstelling aan geloofwaardigheid verliest.'
Blinde vlek 3 - De koninkrijkjes...
Er leeft veel kritiek op de eigen sector. Vzw's werken op dezelfde domeinen zonder samen te werken. Er heerst concurrentie om middelen, terwijl een coalitie voor impact meer zou opleveren. Iedereen wil zijn eigen vzw behouden, terwijl fusies of intensieve samenwerking efficiënter zou zijn.
"De holle wil om samen te werken, door opgedreven concurrentie voor het bekomen van werkingsmiddelen."
"De NGO-sector is er in al die jaren niet in geslaagd om zichzelf heruit te vinden. Velen hebben de mond vol over samenwerking... maar dan wel zoals het hun past."
Impact bewijzen is niet langer optioneel
'Wat is jullie impact?' Het is dé vraag - van financierders, besturen, beleidsmakers en steeds vaker ook het brede publiek. Wie impact helder kan vertellen én aantonen, staat sterker. Wie daarin achterblijft, wordt kwetsbaar.
Er is frustratie - bij de sector zelf - over het meten van output, van aantallen en cijfers, terwijl werkelijke maatschappelijke verandering onderbelicht blijft. Tegelijk geven organisaties eerlijk toe dat ze zelf onvoldoende data verzamelen om hun relevantie hard te maken of het soms simpelweg niet weten.
Wat opvalt bij organisaties die hierin uitblinken: ze behandelen twijfel als gereedschap. De vraag of ze werkelijk bereiken wat ze claimen, wordt zo een antwoord om bij te sturen.
"Het is moeilijk om de reële impact die er is vast te leggen en echt zichtbaar te maken."
"Blinde vlekken door organisaties: te weinig kijkend naar het grotere plaatje. Vaak door tijdsgebrek en er geen prioriteit aan kúnnen geven."
"Nood aan nieuw perspectief. Organisaties hangen heel hard vast aan het oude. De maatschappij evolueert en het is een kwestie van de missie opnieuw uitvinden en impact anders vertalen."
Samen, maar hoe?
Politieke onzekerheid, besparingslogica, polarisering, personeelskrapte: stuk voor stuk uitdagingen die geen enkele organisatie alleen kan oplossen. De reflex om het toch zelf te doen is hardnekkig. Achter die reflex schuilt een pijnlijke paradox: organisaties die dezelfde missie delen, beconcurreren elkaar voor dezelfde schaarste.
"Lage salarissen voor mensen die zich inzetten voor een goed doel, waardoor de zoektocht naar competente mensen moeilijk is. Te veel goede doelen die zich met hetzelfde doel houden waardoor er veel verspilling is aan middelen."
- Klanten S&LGedeelde back-offices, gezamenlijke fondsenwervingscampagnes, sectoroverschrijdende coalities - de mogelijkheden zijn enorm. De drempels ook: angst voor autonomieverlies, concurrentie om beperkte middelen, culturele verschillen. Steeds meer organisaties overwinnen ze.
"Meer en meer organisaties komen onder financiële druk te staan. Ze zoeken om coalities te vormen en gezamenlijk efficiënter met hun overheadkosten om te gaan."
"Het zou boeiend zijn om meer bondgenoten te zoeken en te vinden buiten de muurtjes van de eigen sector."
"We hebben nog te veel schrik om samen te werken: in coalitie, maar ook in acties en back-office. Daar ligt veel winst."
Wat jullie van ons verwachten?
We vroegen het ook: wat waardeer je in externe begeleiding? Wanneer schakel je het in? Wat verwacht je? De antwoorden waren verrassend eensgezind.
1. Een spiegel
Wat telkens terugkomt: de waarde van een externe blik. Van iemand die luistert, begrijpt en durft te zeggen wat intern onbesproken blijft.
"Een begeleider die ons probeert te snappen en ook dingen in vraag durft te stellen - maar vooral het op maat van de organisatie werken is het belangrijkste."
"De mogelijkheid om zonder taboe of verleden zaken te benoemen en bespreekbaar te maken."
"Echte expertise, degelijke kennis! Geen pseudo-coach die 'de juiste vragen' komt stellen."
2. Actionable én concreet toepasbaar
Wat waarde heeft: co-creatie die leidt tot een actieplan dat de organisatie daadwerkelijk kan uitvoeren. Concreet. Haalbaar. Op maat. Want: een slidedeck als doorvertaling van een managementboek haal je vandaag even goed uit Claude.
"Het uitzoomen en verplicht bij de les blijven: waar waren we ook weer? Welk pad zijn we aan het bewandelen? Draaien we niet te veel in cirkels?"
"Ik houd niet van praten om te praten. Het moet ergens concreets naar leiden."
3. Een partner, meer dan een leverancier
Organisaties willen een partner die meedenkt, meegroeit en ook na het traject bereikbaar blijft. Iemand die hun sector kent - in de praktijk. De gewenste rol is die van strategisch klankbord: iemand die helpt om beter te denken, om te scherpstellen, om de moed te vinden voor de keuzes die al lang gemaakt hadden moeten worden.
"Dat het om een oprecht partnerschap gaat en dat je niet het gevoel krijgt dat het om een commerciële begeleiding gaat."
"Het gaf ons een push om beslissingen door te zetten waar we intern nooit toe waren gekomen. De expertise van buitenaf gaf meer gewicht."
Wat we denken bij S&L
Antonio Gramsci schreef ooit: 'De oude wereld ligt op sterven en de nieuwe is nog niet geboren. Het is de tijd van de monsters.' We herkennen dat beeld. Het middenveld zit midden in die kantelperiode: de oude modellen zijn uitgewerkt, de nieuwe krijgen nog vorm.
We zitten midden in een transitie. Transities zijn rommelig, oncomfortabel, vol tegenstrijdigheden. Op een bepaald moment vraagt de transitie een keuze: loslaten van het vertrouwde, omarmen van het onzekere.
Wat we zien, dwars door alle antwoorden heen, is dat die keuze steeds dringender wordt. Organisaties weten dat ze moeten veranderen. Ze voelen het in hun financiering, in hun governance, in hun team, in hun relatie met de overheid. Het veranderen zelf (het loslaten van het vertrouwde, het omarmen van het onzekere) blijft het moeilijkste.
“Strijdbaarheid en inspiratie zijn noodzakelijk. De volgende stap vraagt om strategie: scenario's bouwen, verandervermogen meten - als sector, als organisatie, als leidinggevende.”
Dat betekent concreet: durven de motorkap opengooien. Op het niveau van het model, voorbij de missie. Hoe genereren we inkomsten? Hoe organiseren we onze mensen? Hoe meten we wat we waard zijn? Hoe nemen we afscheid van werkingen die uitgewerkt zijn, ook al zijn we eraan gehecht?
Dat is makkelijk gezegd. Afscheid nemen van iets dat je hebt opgebouwd is een van de moeilijkste dingen die er bestaan. De organisaties die we het sterkst uit deze transitie zien komen, zijn de meest eerlijke. Ze durven de lelijke vragen te stellen. Ze durven hun handen vuil te maken aan nieuwe modellen - financieringsmodellen, samenwerkingsmodellen, organisatiemodellen - ook als die nog in opbouw zijn. Ze weten dat vooruitgang begint vóór het perfecte model bestaat.
We geloven dat het middenveld de komende jaren méér ondernemerschap nodig heeft - het ondernemerschap van missiegedreven vernieuwing. De moed om te experimenteren. De discipline om te meten. De eerlijkheid om bij te sturen. En de verbinding om het gezamenlijk te doen.
"De wereld rondom organisaties is volatieler dan ooit. Het opstellen van verschillende toekomstscenario's helpt hen om zich flexibel voor te bereiden op wat komt."
"Veranderende tijden zijn een gouden kans voor veel organisaties, maar absoluut ook een valkuil om te verdrinken in de uitdagingen die op hen afkomen."
"Ik zie dat veel organisaties met grote bezorgdheid en strijdbaarheid schrijven over de aanvallen op het middenveld. Hoe we die strijd effectief kunnen organiseren, aangaan en winnen, is nog een zoektocht."
Dit stuk is een momentopname. Een gedeeld inzicht op een kantelpunt. De transitie is volop bezig. Maar wat ertussen zit - dat is waar het werk gebeurt.
Wil je hierover doorpraten? Neem contact op met Stijn Demuynck: over jouw organisatie, jouw sector, of de toekomst van het middenveld.
Disclaimer - Dit rapport is gebaseerd op gesprekken, trajecten en een brede bevraging onder 400 professionals uit het middenveld (najaar 2025).
