In het publieke debat, in de media en in ons dagelijkse leven duiken ze voortdurend op: klassieke denkfouten die verklaren waarom mensen soms hardnekkig vasthouden aan overtuigingen, verkeerde inschattingen maken of keuzes blijven verdedigen die niet langer kloppen. We herkennen ze gemakkelijk bij politici, opiniemakers of “de ander”. Minder graag bij onszelf.
Maar organisaties bestaan niet buiten menselijk denken. Ze worden gevormd door dezelfde breinen, dezelfde emoties, dezelfde behoefte aan zekerheid en consistentie. Wat in het dagelijkse leven speelt, sluipt dus onvermijdelijk ook binnen in samenwerking, besluitvorming en strategie.
In dit artikel sta ik stil bij vier van de meest voorkomende denkfouten en hoe ze zich kunnen manifesteren in organisaties. Niet als spectaculaire misstappen, maar als subtiele krachten die richting geven zonder dat iemand het zo bedoelt.
Wanneer succes zichzelf bevestigt
Een organisatie die jarenlang goed werk leverde, bouwt terecht vertrouwen op in haar aanpak. Methodieken zijn verfijnd, partners tevreden en evaluaties positief. Wanneer de context dan verschuift – denk: andere subsidieregels, nieuwe verwachtingen van doelgroepen of veranderende maatschappelijke gevoeligheden - is de eerste reflex zelden om het eigen model in vraag te stellen. Het verleden voelt immers als bewijs.
In vergaderingen hoor je dan zinnen als: “Onze aanpak is toch bewezen?” of “We krijgen nog altijd goede feedback.” Kritische signalen worden niet genegeerd, maar ze worden sneller geïnterpreteerd als uitzonderingen, tijdelijke ruis of implementatieproblemen. Positieve signalen daarentegen bevestigen dat de kern nog klopt.
Wat hier meespeelt, is wat de psychologie confirmation bias noemt: onze neiging om vooral informatie te zien en te waarderen die bevestigt wat we al geloven, en informatie die daarmee botst minder gewicht te geven. Het mechanisme is op zich efficiënt, het beschermt ons tegen constante twijfel, maar het komt met een prijs.
In organisaties kan het ertoe leiden dat succes niet langer wordt getest, maar verondersteld. De vraag verschuift ongemerkt van “onder welke omstandigheden werkt dit?” naar “zie je wel dat het nog werkt?” En precies daar begint de blinde vlek.
“Kritische signalen worden niet genegeerd, maar ze worden sneller geïnterpreteerd als uitzonderingen”
De prijs van niet loslaten
Soms wordt die blinde vlek zichtbaar in concrete trajecten. Een nieuw IT-systeem, een reorganisatie of een ambitieuze uitbreiding van het aanbod. De start is hoopvol en energiek. Er wordt geïnvesteerd in begeleiding, opleidingen, communicatie. Maar na verloop van tijd groeit de twijfel. De implementatie vraagt meer tijd en middelen dan voorzien, medewerkers voelen extra druk, het beoogde rendement blijft vaag.
Toch wordt stoppen nauwelijks besproken. Er is al te veel geïnvesteerd, financieel, maar ook emotioneel. Bestuur en directie hebben hun engagement uitgesproken. Teams hebben tijd en geloof geïnvesteerd. Terugkeren voelt als gezichtsverlies.
Hier werkt een ander hardnekkig patroon, bekend als de sunk cost fallacy. Dat is de neiging om eerdere investeringen te laten meewegen in beslissingen over de toekomst, terwijl ze rationeel gezien niet meer relevant zijn.
De enige vraag die zou moeten tellen is: “Is dit vandaag nog de beste keuze?” Maar in de praktijk wordt ze verdrongen door: “Kunnen we het ons veroorloven om dit nu stop te zetten?” Hoe groter de investering, hoe sterker de drang om haar te rechtvaardigen. Zo wordt voortgang soms vooral het verdedigen van wat al gebeurd is.
“De enige vraag die zou moeten tellen is: "Is dit vandaag nog de beste keuze?"”
Wat brandt, krijgt zuurstof
Intussen zou er zich in dezelfde organisatie zomaar een ander fenomeen kunnen voordoen. Vergaderingen worden gevuld door wat recent en zichtbaar is: een klacht van gisteren, een spanningsmoment in het team, een onverwachte budgettaire tegenvaller. Ze vragen aandacht, en terecht. Maar hun zichtbaarheid geeft hen ook extra gewicht.
Stille vooruitgang, verbeterde samenwerking, een proces dat eindelijk soepel loopt, een nieuwe medewerker die langzaam groeit in zijn rol krijgt minder plaats in het gesprek. Niet omdat ze onbelangrijk is, maar omdat ze minder opvalt.
Hier zien we de invloed van wat psychologen availability bias noemen: we schatten het belang of de frequentie van iets hoger in naarmate het makkelijker oproepbaar is in ons geheugen. Wat recent, emotioneel of opvallend is, lijkt belangrijker dan wat structureel en minder spectaculair is.
In organisaties betekent dit dat aandacht een schaars en sturend goed wordt. Wat vaak benoemd wordt, groeit in betekenis. Wat niet herhaald wordt, verdwijnt uit het collectieve bewustzijn, zelfs wanneer het strategisch doorslaggevend is.
“We schatten het belang of de frequentie van iets hoger in naarmate het makkelijker oproepbaar is in ons geheugen. ”
De eerste versie als kompas
En dan is er nog een relatief nieuw decorstuk in veel organisaties. Een beleidsnota moet geschreven worden, een visietekst voorbereid, een subsidieaanvraag opgesteld. De eerste stap is steeds vaker: een AI-tool raadplegen. Binnen enkele minuten ligt er een gestructureerde, helder geformuleerde tekst op tafel. Het document oogt professioneel en coherent.
Wat daarna gebeurt, is zelden een radicale hertekening. Teams beginnen te schrappen, te verfijnen, te nuanceren. Maar het kader ligt er al. De eerste versie fungeert als anker. Ze bepaalt impliciet wat relevant is, welke volgorde logisch lijkt, welke toon gepast aanvoelt.
Dit fenomeen staat bekend als automation bias: de neiging om beslissingen of voorstellen van geautomatiseerde systemen meer vertrouwen te geven dan vergelijkbare input van mensen. Omdat de output technologisch gegenereerd en gestructureerd is, krijgt ze een aura van objectiviteit. Het risico is niet dat organisaties kritiekloos overnemen wat de tool schrijft, maar dat ze minder geneigd zijn het fundament zelf nog te herdenken. Het denken wordt geoptimaliseerd, maar het vertrekpunt wordt zelden nog volledig bevraagd.
“Omdat de output technologisch gegenereerd en gestructureerd is, krijgt ze een aura van objectiviteit. ”
Bewuster sturen
Deze vier denkpatronen, het zoeken naar bevestiging, het vasthouden aan eerdere investeringen, het overschatten van het zichtbare en het vertrouwen op geautomatiseerde output zijn geen tekenen van zwakte. Ze zijn diep menselijk. Maar in organisaties, waar beslissingen collectieve gevolgen hebben, kunnen ze samen een krachtige, onzichtbare sturing vormen.
Bewustwording is daarom geen intellectuele luxe, maar een vorm van governance. Niet om elke beslissing te verlammen met twijfel, maar om af en toe te vertragen en andere vragen te stellen. Welke informatie spreken we te weinig uit? Welke investering zouden we vandaag niet meer doen? Wat krijgt disproportioneel veel aandacht? En wie bepaalt eigenlijk ons startpunt van denken?
Organisaties worden niet enkel gevormd door hun strategie en middelen, maar ook door de manier waarop hun mensen denken. Wie die onderliggende patronen herkent, vergroot de kans dat keuzes niet alleen logisch lijken maar ook werkelijk kloppen met de toekomst die men wil bouwen. Als adviseurs, die externe binnenkomen in organisaties, hebben we vaak een tikkeltje voorsprong in het herkennen van deze patronen.
“Organisaties worden niet enkel gevormd door hun strategie en middelen, maar ook door de manier waarop hun mensen denken.”
