Tussen weerbaarheid en wendbaarheid
Eerst en vooral: het middenveld hoort zich niet neer te leggen bij de afbouw van publieke ondersteuning. België heeft een uniek model uitgebouwd. We mogen trots zijn dat onze overheden organisaties subsidiëren, ook al geven die soms kritiek op het beleid van diezelfde overheid, dat is een toonbeeld van democratie.
Tussen willekeur, politieke druk en sputterende beleidslijnen blijft er vandaag toch één overtuiging overeind: er zijn dingen die enkel een sterk middenveld kan dragen en die we moeten blijven subsidiëren. Uiteraard met de nodige toetsing en opvolging zoals dat al gebeurt.
Ik kies bewust voor dat model. Ik spreek voor veel mensen in de sector als ik zeg dat ik alvast geen afhankelijkheid wil van de grillen van rijke filantropen of van de voorwaarden die religieuze donoren opleggen. We zien in de Verenigde Staten waar dat toe kan leiden. We moeten ons model beschermen tegen politieke inmenging. Nu de huidige realiteit vraagt ook om andere manieren van werken en om nieuwe combinaties van financiering.
De subsidies voor maatschappelijke projecten in België krimpen langs verschillende kanten van het politieke spectrum en dat krijgt veel media-aandacht. Tegelijk subsidiëren we bedrijven op uitzonderlijk grote schaal, vooral via loonsubsidies. Die lopen op tot ongeveer 25 miljard euro per jaar, zo’n 4% van het BBP.
Ter vergelijking: in totaal gaat er een 80 miljoen euro naar het sociaal-cultureel volwassenenwerk en in 2022 gaf de Vlaamse overheid ongeveer 421 miljoen euro uit aan cultuur. Wat we subsidiëren is dus een collectieve keuze waarbij we vandaag de broeksriem aantrekken aan de maatschappelijke kant en blijven inzetten op de economische zonder een debat over de effectiviteit ervan.
“Ik wil geen afhankelijkheid van de grillen van rijke filantropen”
Bij plots subsidieverlies, denk aan organisaties als MO* of Labo vzw, volgt vaak een begrijpelijke reflex: meteen naar mogelijke donateurs stappen. In een acute fase kan een warme oproep aan de achterban verlichting brengen. Toch blijft realisme nodig: individuele schenkers kunnen en hoeven collectieve investeringen uit publieke middelen niet structureel over te nemen. Dat raakt aan de kern van solidariteit als maatschappelijk principe. Daarnaast zien we dat er ook veel organisaties van de overheid in de vorige subsidieronde al expliciet de vraag kregen om in te zetten op andere vormen van fondsenwerving. We moeten dus wel verder werken aan die andere vormen van financiering al blijft de structurele subsidie hopelijk de hoofdmoot.
Zoek dan elders geld?
Stichtingsgeld, van particuliere fondsen, familiefondsen en bedrijfsstichtingen, kan projecten ademruimte geven. De vijver blijft wel beperkt. België telt ongeveer 2600 stichtingen en veel daarvan richten zich op héél specifieke thema’s, doelgroepen of regio’s. De concurrentie om die middelen is scherp en structurele werkingsmiddelen komen zelden uit deze hoek.
Stichtingsgeld vormt zo soms een deel van de oplossing en tegelijk een reëel risico. Wie vooral op tijdelijke projectmiddelen draait, belandt al snel in een uithongeringscyclus. Die “starvation cycle” is goed gedocumenteerd: organisaties steken bijna al hun energie in het binnenhalen van het volgende project en bouwen nauwelijks nog aan hun ontwikkeling op langere termijn.
In het buitenland denken grote stichtingen, zoals de Amerikaanse Ford Foundation, al langer na over meer duurzame manieren om organisaties te ondersteunen. We kunnen op dat vlak dan weer leren van de ontwikkelingen in de V.S. en dat denkwerk ook bij ons in gang zetten. Vraag een stichting die jouw organisatie al langer steunt alvast om meer dan projectmiddelen en leg uit welke impact dit heeft.
“Organisaties steken bijna al hun energie in het binnenhalen van het volgende project en bouwen nauwelijks nog aan hun ontwikkeling op langere termijn.”
Dan maar meer individuen?
Een brede groep individuele schenkers kan je inkomstenstroom stabieler maken en versterkt je organisatie op lange termijn. Zo’n basis groeit wanneer je sterk én bewust investeert in de relatie met je achterban. Je bouwt aan een wederkerige band: je deelt verhalen, maakt impact tastbaar en nodigt mensen uit om zich actief met je missie te verbinden.
Fondsenwerving krijgt een vaste plek in de dagelijkse werking, met vrijwilligers, ambassadeurs en participatieve acties als motor. Incidentele giften ontwikkelen zich zo stap voor stap tot echte gemeenschapsondersteuning. Dit is werk met een lange horizon, dat groeit met tijd, aandacht en consequente keuzes.
Bedrijven: kansen én grenzen
Samenwerkingen met bedrijven leveren veel op wanneer ze aansluiten bij je missie, je ethische kompas en de tijd die je erin kan investeren. Betrek bedrijven bij concrete maatschappelijke uitdagingen, werk aan lokale verankering en vertrek vanuit de maatschappelijke meerwaarde, met het sponsorbedrag als afgeleide. Reken op een doorlooptijd van ongeveer een jaar tussen een eerste contact en een uitgewerkt gezamenlijk project.
Fondsenwerving vult subsidies aan en krijgt een eigen plaats in je financieringsmix. Het vraagt tijd, scherpe strategische keuzes, gerichte relatie-opbouw en een helder beeld van je maatschappelijke rol. Gebruik het momentum na subsidieverlies om prioriteiten te verscherpen, verhalen te verdiepen en samenwerkingen breder op te zetten. Pas zo groeit fondsenwerving uit tot een volwaardige pijler van je organisatorische en financiële veerkracht.
Europees geld?
Voor een Europees dossier moet je toch minstens een maand voltijds gespreid over een 6-tal maanden rekenen
Een private stichting is vaak vrij informeel wat betreft dossiers en rapportage, de Vlaamse of Belgische overheid al een stevige brok. Voor een Europees dossier moet je toch minstens een maand voltijds gespreid over een 6-tal maanden rekenen. Het gaat dan wel om grote bedragen, maar je moet vaak indienen met partners in een aantal landen of bij een consortium aansluiten.
Durf je model zelf te herdenken en innoveren
Minder middelen hoeven niet automatisch te betekenen dat je ook minder impact maakt. Dit is het moment om kritisch naar je organisatiemodel te kijken: wat is essentieel, en waar zit ruimte om het anders te doen? Innovatie ontstaat vaak onder druk; denk aan nieuwe samenwerkingsvormen, het delen van middelen met gelijkgestemde organisaties, of het ontwikkelen van hybride oplossingen waar ondernemerschap én sociale doelen samengaan.
Durf ook bestaande gewoonten en aannames in vraag te stellen: is het format van je aanbod nog passend? Kan je via digitalisering meer mensen bereiken met minder middelen? Zijn er partnerschappen denkbaar waarbij je samen sterker staat, bijvoorbeeld door infrastructuur, kennis of netwerken te delen? Zo kan het hertekenen van je werking (samen met partners, vrijwilligers en je achterban) je niet alleen kosten laten besparen, maar ook nieuwe vormen van betrokkenheid en innovatie aanwakkeren.
Effectvolle organisaties onderscheiden zich niet door de omvang van hun budget, maar door hun wendbaarheid en durf om buiten de klassieke kaders te denken. Deed je al de verandervermogen-test voor jouw organisatie?
Breng je veranderingstheorie, je theory of change, expliciet mee aan tafel en onderzoek samen waar vernieuwing kansen opent om, ook in tijden van krimp, relevant te blijven en je impact te versterken.
Koop een grotere strategie-tafel
Subsidieverlies zet het strategisch denkwerk over de kern van de organisatie op scherp: waar kiezen we voor, wat laten we los, en waar zoeken we samenwerking? Fondsenwerving maakt volwaardig deel uit van dat gesprek.
Fondsenwervers horen altijd mee aan tafel. Sommige activiteiten laten zich makkelijker financieren dan andere en dat moet je mee in rekening brengen. Sommige missies vertalen zich ook sneller naar een wervende belofte dan andere. Het gesprek over prioriteiten en financieringsmix blijft daarom een gedeelde strategische oefening, waarin inhoud, organisatie en financiën samen vorm krijgen.
