Een directeur die onverwacht uitvalt. Een coördinator die stopt na jaren of een aanwervingsprocedure die na vier maanden nog nergens is. De organisatie draait nog: mensen doen hun job, projecten lopen, de agenda staat misschien vol. Maar er mist iets, er hangt een aarzeling om vooruit te gaan. Wie beslist dit nu? Wat zeggen we tegen die partner? Wat is prioriteit? Dat is het moment waarop ze mij meestal bellen.
Gewoonte houdt het een tijdje vol. Maar niet lang.
Stel je een organisatie voor die al een tijdje zoekt naar een nieuwe zakelijke coördinator. De procedures lopen, maar zoiets duurt zijn tijd. En ondertussen moet de werking verder, wil je continuïteit. Dat is precies waarvoor ik er ben: overbruggen, stabiliseren, en zorgen dat de nieuwe persoon straks kan starten vanuit helderheid in plaats van chaos.
Wat ik keer op keer zie: in de eerste weken na een leiderschapsvacuum lijkt er weinig aan de hand. Het team werkt op gewoonte, en gewoonte is krachtig. Maar ondertussen stapelt het werk zich op en vertroebelt het overzicht. Een personeelsvraag die blijft liggen. Een subsidiedossier dat wacht op richting. Externe partners die wisselende antwoorden krijgen en beginnen te twijfelen. En soms is er dan het bestuur dat goedbedoeld de operatie binnenwandelt. Want iemand moet het toch doen. Het resultaat? Rolverwarring, spanning, en een team dat niet meer weet waar het aan toe is.
Het fijne aan de koffiemachine
Mensen vragen me soms wat het verschil is tussen interim-management en een consultant die af en toe langskomt. Het antwoord is simpel: ik start 's morgens mee op aan de koffiemachine. Dat klinkt banaal, maar het is essentieel. Je voelt wat er leeft. Wie zegt wat, hoe gedragen mensen zich, wat blijft er onuitgesproken? Dat krijg je nooit mee als je enkel op vaste momenten met een vaste groep samenkomt. Die nabijheid geeft een heel andere blik en uiteindelijk ook een heel ander mandaat.
Elke situatie, elke klant vraagt ook iets anders. Dat vraagt het soort maatwerk dat niet past bij het consultantmodel. Soms is de nood helder. De zakelijke coördinator is er niet, de procedures lopen, maar het duurt nog even. Dan is je job simpelweg aanwezig zijn, beslissingen nemen die blijven liggen, en één duidelijk aanspreekpunt zijn naar buiten. Weinig dramatiek, veel continuïteit. Zodat de nieuwe persoon straks kan vertrekken vanuit helderheid in plaats van chaos.
Bij een andere organisatie was het beeld op het eerste gezicht gelijkaardig. Ook een vacature, ook een team dat doorwerkte, maar onder de oppervlakte borrelde er meer. Sleutelfiguren die elkaar al maanden niet meer consulteerden. Beslissingen die uitgesteld werden omdat niemand de confrontatie wilde aangaan. Daar begon het werk niet met structuur, maar met gesprekken. Individueel, in kleine groepen en vooral voorzichtig. Eerst de onderstroom in kaart brengen, dan pas afspraken maken. Het waren twee opdrachten met twee heel verschillende verhalen.
Meer dan de lichten aanhouden
Er is een misvatting die ik vaak tegenkom: dat interim-management is er om de boel draaiende te houden tot er iemand nieuw is. Niet meer, niet minder. En dat kan het team zelf wel. Maar dat klopt niet. Ik begrijp nochtans wel waar het vandaan komt; de naam suggereert tijdelijkheid. Een tussenoplossing of iemand die gewoon eventjes de stoel warm houdt.
Maar in de praktijk kom ik zelden binnen bij een organisatie waar alles vlekkeloos loopt. Er is bijna altijd iets wat al langer scheefgroeit, of het nu een proces is dat nooit goed zat, een rol die niemand echt opnam of een manier van werken die zijn tijd heeft gehad. Net omdat ik er ben met mijn een externe blik en voldoende tijd om echt mee te denken, kan ik dat benoemen. En aanpakken.
Ik breng ook boeiende bagage mee. Want ik heb het antwoord op vragen zoals: hoe pakken andere organisaties dit aan? Welke tools bestaan er? Wat is financieel gezond? Omdat ik op zoveel plekken kom, kan ik deuren opendoen die anders dicht blijven. Die inzichten geven soms de grootste winst.
“Maar in de praktijk kom ik zelden binnen bij een organisatie waar alles vlekkeloos loopt. ”
Het profiel voor de opvolger wordt ook beter
Nog iets wat ik graag doe in zo'n tussenperiode is meewerken aan de opvolging zelf. Een vacature die klopt is al een werkje op zich, plus het zorgvuldig doen, maakt de slaagkans van mijn opvolger groter. Het proces om aan te werven vraagt ook tijd die de rest van het team meestal niet heeft, omdat ze zonder leidinggevende zitten.
Wie je echt nodig hebt als organisatie is veel genuanceerder te beantwoorden als je een tijdje van binnenuit meekijkt. Het resultaat is dan een gestabiliseerde organisatie, een selectieproces dat gedragen is en een realistisch profiel. Dat is het verschil tussen de stoel warm houden en echt versterken.
Laat mij ook nog meegeven dat je best niet wacht tot de nood het hoogst is. Organisaties schakelen vaak pas als het echt niet meer anders kan. Als het bestuur al in de operatie zit, als partners beginnen af te haken of sleutelfiguren dreigen uit te vallen. Maar interim-management is niet alleen een laatste redmiddel of tool om in te zetten in crisistijden. Het is een kans om een moeilijke periode ook te gebruiken, om die om te buigen naar een krachtige doorstart. Om processen te versterken, rollen te verduidelijken en de volgende fase beter voor te bereiden dan de vorige.
Klinkt er hier en daar iets bekend in de oren? Twijfel je al een tijdje om iemand extern te consulteren? Duurt een geplande overgang langer dan verwacht?
Niet te lang twijfelen, want dat heeft ook zo zijn verborgen kosten.
