Het mijnenveld van communicatie bij herstructurering navigeren

Het maatschappelijk middenveld heeft sinds 2020 helaas met forse bezuinigingen te maken. Subsidies lopen (soms radicaal) terug, fondsen verdwijnen of herprioriteren en kosten blijven stijgen.

Dat zijn banen en opdrachten die verloren gaan, soms persoonlijke drama’s. Dat zijn soms missies van organisaties die nooit zullen worden gerealiseerd. Dat zijn heel veel mensen met stress. Met verdriet en kwaadheid. Dat is afscheid nemen van teveel goeie mensen.

En dan bellen ze mij en mijn collega’s bij S&L. Help.

Natuurlijk kunnen we geen wonderen verrichten. Maar vaak kunnen we wel helpen. Dat doen we omdat we aan jouw kant staan: die van het maatschappelijk middenveld en de mensen die postieve maatschappelijke verandering nastreven.

Een deel (het belangrijkste deel) van onze begeleiding zit dan in je financieringsmix gezonder krijgen, je particuliere fondsenwerving optimaliseren, andere verdienmodellen bedenken of de efficiëntie van de werking van je organisatie verhogen, maar vaak ontkom je bij dit soort plotse bezuinigingen ook niet aan een herstructurering of een reorganisatie, en soms één waar ook arbeidsplekken verdwijnen.

Verdomme.

Minst favo klus

Bij S&L is dat misschien wel één van mijn minst favoriete klussen: een organisatie door zo’n periode loodsen. Vaak werken we dan in twee fases. Eerst helpen we bij het doordenken van scenario’s, als nog niet vaststaat hoe ingrijpend de ingreep moet zijn. Daarna begeleiden we de uitvoering. En ja, dat is voor een deel een technische en organisatiekundige ingreep. Maar ook net zo goed een menselijke taak, en vaak met een belangrijk communicatievraagstuk.

Recent gaf ik een workshop aan een groep directeuren van grote ontwikkelingsorganisaties over dat stuk communicatie. De lessen uit die sessie, geef ik je graag gratis en voor niets, want goede communicatie kan een boel menselijk leed verzachten.

Informatie is nodig, maar niet voldoende

Er is een verschil tussen informatie en communicatie, tussen informeren en communiceren. Informatie is het uitgeven van informatie, communicatie is het dóórbreken met informatie, mensen bereiken en hun denken of handelen beinvloeden.

Een van de meer gehoorde gefrustreerde opmerkingen vanuit teams en stakeholders in dit soort processen is dan ook: “Ik snáp dat het (op het intraweb/de nieuwsbrief/de all-hands) te lezen was, maar het was mij in ieder geval niet duidelijk, ik had dat niet gezien”.

Dus de vraag is: hoe breek je door? Hoe bouw je draagvlak? Wat is de rol van communicatie in verandermanagement? Succesvolle communicatie houdt rekening met de ontvanger. Hoe ze je informatie begrijpen, hoe ze het wegen, en wat dat met hun handelen doet. In een herstructurering letten medewerkers, vrijwilligers, toezichthouders en partners naast de boodschap, ook op de timing, consistentie en afzender. Wie zegt dit, waarom zegt ze dit nu, en wat betekent dit voor mij?

En let op: niet communiceren is ook communiceren. Stilte wordt bijna altijd gelezen als onzekerheid, onvermogen of desinteresse. Het vertrekpunt is daarom niet het verzamelen of verspreiden van steeds groeiende hoeveelheid informatie, maar het maken van betekenis. Een verhaal dat uitlegt waarom dit moment is aangebroken, wat er verandert, wat blijft, wat dat concreet betekent per groep, en wanneer je opnieuw van je laat horen.

Communicatie vraagt ontwerp

Goede communicatie in een reorganisatie bestaat niet uit een enkele mail of een Q&A-document. Je hebt een samenhangende (interne) communicatiestrategie nodig. In de praktijk komt dat volgens mij neer op drie keuzes:

Ten eerste: formuleer één kernverhaal. In één korte alinea moet duidelijk worden waarom dit nodig is, wat er verandert, wat overeind blijft en wat de eerstvolgende stap is. Dat kernverhaal vormt de basis voor alles wat volgt. Je kunt het uitwerken in een beknopt message house (per doelgroep) of praatplaat, maar je verhaal moet eigenlijk ook gewoon zonder hulpmiddelen te vertellen zijn. Bijna elke reorganisatie past als je er goed over nadaenkt, in een tekst op één A4tje.

Ten tweede: bepaal de volgorde. Wie hoort wat, en wanneer. Interne doelgroepen horen dit als eerste, of in elk geval niet later dan externen. Intern werkt vaak dialoog beter dan zenden: een bijeenkomst, een post op het intraweb met ruimte voor vragen. Extern kies je voor meer regie, bijvoorbeeld via een brief aan donoren of een afgesproken woordvoeringslijntje. Voor de fasering heb je behulpzame tools, zoals de participatieladder (RACIO) of een goede stakeholder-analyse. Die ontwarren een complex veld van mensen die allemaal een rol hebben, en dat veld zit vaak vol catch-22’s. Zet het op een rijtje.

Ten derde: spreek een ritme en werkwijze af. Leg vast hoe vaak je communiceert, bijvoorbeeld wekelijks, ook als er weinig nieuws is. Maak duidelijk wie berichten opstelt, wie meekijkt en wie formeel beslist. En spreek af wat je doet als informatie verandert. Dat voorkomt ruis, tegenstrijdige boodschappen en ongewenste lekken. In een fuzzy en blurry tijd, waarin ook je eigen informatiepositie en kennis doorlopend verandert, kan het helpen om met een stoplicht-systeem te werken en besluiten of informatie een kleurtje te geven, (rood = onzeker en geheim, geel = evolverend en nog gevoelig en groen = definitief en (semi-)publiek).

Dit alles staat nooit los van de organisatiestructuur en belangrijker: de organisatiecultuur. Processen zijn belangrijk, maar gedrag en onderlinge verhoudingen bepalen hoe boodschappen landen. Wat zichtbaar is, de mail, de presentatie, de bijeenkomst, rust op een onzichtbare onderlaag van afspraken, vertrouwen en voorbeeldgedrag. Culture eats strategy for breakfast, is ook hier weer waar.

Wat je onderweg tegenkomt en hoe je daarop stuurt

Geruchten ontstaan sneller dan je denkt.

Als communicatie te laat komt of versnipperd is, vullen mensen de gaten zelf in. Dat speculeren en roddelen is menselijk gedrag. Je kunt dit beperken door vroeg te communiceren, feitelijk te blijven en altijd een volgend moment aan te kondigen. Een simpele tijdlijn, ladder en stoplicht helpt ook hier: wie hoort wat, op welk moment.

Transparantie werkt alleen met duidelijke grenzen.

Zeg wat je weet en verzwijg dat niet, maar deel ook niet alles wat nog onzeker is. Maak expliciet onderscheid tussen wat vaststaat, wat nog in ontwikkeling is en wat vertrouwelijk blijft. Leg bij dat laatste kort uit waarom. Intern helpt het om hier vaste taal voor te gebruiken, zodat het duidelijk is wat je doet.

Come on, read the room.

Veranderingen roepen altijd voorspelbare reacties op: een gevoel van verlies, onzekerheid, vragen over eerlijkheid. Mensen zijn diep geengageerd met jouw organisatie, sommigen werken er misschien al veel langer dan jij. Dat soort betrokkenheid is een forse kracht, maar kan in veranderprocessen ook een erg belemmerende factor zijn. Tegelijkertijd kun je emotie niet weg-managen, is empathie tegelijkertijd misschien wel het belangrijkste onderdeel van dit proces én het lastigste om uit te leggen.

Er ís geen handige matrix of aantrekkelijk framework voor empathie. Toch een paar tips: verdiep je in sociale veiligheid (als je dat niet al gedaan hebt). Houd rekening met je ontvangers in je taalgebruik. Benoem wat zeker is, geef aan waar mensen invloed hebben, voorkom wij-zij-denken en leg kort uit op basis van welke criteria besluiten worden genomen. Dat vergroot rust, versnelt acceptatie en laat zien dat je hebt nagedacht over een rechtvaardige manier om zo’n proces in te richten.

Je externe legitimiteit vraagt óók aandacht.

Donoren en partners die via omwegen horen wat er speelt, raken sneller het vertrouwen kwijt. Maak daarom vooraf een overzicht van je belangrijkste stakeholders en bepaal per groep wat je belooft: informeren, raadplegen of actief betrekken. Kies de volgorde en het kanaal voordat je communiceert.

Zonder missie raak je stuurloos.

Als bezuinigingen losgezongen raken van missie en impactverhaal, ontstaat al snel het gevoel dat alles draait om geld. Door je Problem Tree en Theory of Change opnieuw scherp te maken, kun je laten zien wat blijft, wat verandert en waarom. Dat helpt zowel intern als extern om koers te houden. Moeite? Mijn collega Koenraad heeft een geweldige e-book gemaakt om je hiermee op weg te helpen.

Participatie vraagt helderheid over besluitvorming.

Mensen betrekken is waardevol, maar niet elk besluit is gezamenlijk. Maak daarom zichtbaar wie waarover gaat, wie meedenkt en wie geïnformeerd wordt. Koppel dat expliciet aan je participatiebelofte. Dat voorkomt schijninspraak en verlamming.

Eén verhaal, intern eerst.

Niets ondermijnt vertrouwen zo snel als medewerkers die hun eigen nieuws uit de krant of via partners horen. Werk met een duidelijke informatievolgorde: eerst toezicht en management, daarna medewerkers, vervolgens kernpartners en donoren, en pas daarna publiek en media.

Praktisch beginnen

Dus resumerend:

1. Zorg voor een plan, inclusief fasering

2. Maak gebruik van een participatieladder en implementeer een ‘clearance’-methode zoals een stoplichtmodel

3. Zoek de dialoog op.

Wacht niet tot alles is uitgekristalliseerd. Schrijf vandaag je kernverhaal in vijf zinnen. Leg vast wanneer je de volgende update geeft, wie intern als eerste wordt geïnformeerd en wie de communicatie formeel vrijgeeft.

Zorg voor één interne plek waar alle actuele informatie samenkomt, bijvoorbeeld een FAQ die je na elke update bijwerkt. Verwijs daar consequent naar terug.

Houd het meten eenvoudig. Kijk of mensen zijn bereikt, of ze de boodschap hebben begrepen en hoe die is ontvangen. Gebruik dat om je volgende communicatie aan te scherpen.

En vergeet de menselijke kant niet. Structuur schept orde, maar toon maakt het verschil. Sta zelf op de belangrijke momenten. Benoem wat verdwijnt, wees eerlijk over dilemma’s en maak zichtbaar waar je bewust voor kiest. Vaak is een reorganisatie óók een manier om focus aan te brengen en je impact per euro te vergroten, vertel ook dat verhaal.