De kern van de druk is eenvoudig te benoemen en lastig te verhelpen: krapte. Vacatures raken moeilijk ingevuld en, zeker in residentiële context, kan de voorziening niet “even sluiten”. De cliënten zijn er elke dag; de bezetting moet kloppen. Openstaande shiften verdwijnen dus niet, ze landen bij wie er wél staat. “Het zijn vaak de sterkhouders die steeds meer opnemen,” merkt Siska van Houtte op. Grenzen vervagen, vermoeidheid stapelt zich op en de kans op uitval stijgt: het begin van een vicieuze cirkel die teams verder uitholt.
Die dynamiek blijft niet beperkt tot de werkvloer. Middenkaderfuncties zijn dun gezaaid, waardoor directies vaker zelf in de operatie springen. In kleinere organisaties ontbreken ondersteunende stafrollen en wordt de directeur tegelijk HR-verantwoordelijke, financieel beheerder en woordvoerder. Charlotte Delbeke ziet hoe “brandjes blussen” de agenda overneemt en de tijd opeet die net nodig is om de cyclus te doorbreken: gerichte opleiding, teamontwikkeling, procesverbetering. Zorgende leiders vergeten in dat ritme makkelijk zichzelf; zonder ruimte om te leren en te herstellen, raakt ook hun veerkracht op.
Meteen het diepe in
Intussen verandert de instroom. Er kiezen minder mensen bewust voor zorg, en nieuwkomers hebben vaker beperkte vakervaring. Dat is geen probleem als er tijd is voor leren op de werkvloer, maar precies die tijd is er niet altijd. Coaching vraagt aandacht van collega’s die zelf al aan hun limiet zitten. Jongere generaties zoeken bovendien sneller naar afwisseling en balans; “Ja, jobmobiliteit is aanzienlijk toegenomen”. In een omgeving met hoge werkdruk maakt dat retentie tot een dagelijkse opdracht.
Het beleidskader verhoogt de complexiteit. Overheden stimuleren samenwerking en netwerking: tussen residentiële voorzieningen, thuiszorg en eerstelijnszorg. “Een logische beweging, maar ze vraagt nieuwe competenties, aangepaste IT-systemen en andere processen.” Niet overal staat daar ondersteuning tegenover.
In de ouderenzorg vertaalt het financieringsmodel zich bovendien in een harde realiteit: hoe zwaarder het bewonersprofiel, hoe meer financiering. Dat duwt organisaties richting intensievere zorg en laat lichtere profielen vaker buiten beeld. Charlotte vat het simpel samen: “De zorgzwaarte stijgt en de ruimte om te differentiëren krimpt.” Ook in de VAPH-sector spelen dergelijke ongewenste effecten.
Financieel wordt het speelveld volatiel wanneer middelen gekoppeld zijn aan aantallen cliënten. Inkomsten schommelen, planning wordt een spel van nauwkeurige monitoring en flexibele inzet. Siska (foto) wijst op een bijkomende verschuiving in de VAPH-sector: Rechtstreeks Toegankelijke Hulp. “Die vergroot de toegankelijkheid, maar roept ook de vraag op of begeleiding overal voldoende intens kan blijven. Op de vloer vertaalt onzekerheid zich in spanning, en spanning in stress. Tot in de kleinste teams.”
“Tien jaar geleden stroomde een vacature voor begeleider vol; vandaag ben je blij met twee kandidaten.”
Geen tijd voor ‘Employer Branding’
Naast personeel en beleid spelen hardnekkige structurele factoren. Zorgvragen worden complexer, de administratieve last blijft hoog en hervormingen volgen elkaar op terwijl vorige (implementaties; nvdr) nog lopen. Charlotte: “Organisaties moeten zich vrijwel permanent heruitvinden, vaak met dezelfde mensen en onder grotere druk. Hier kan een sterk bestuur het verschil maken: bestuurders die niet alleen goede intenties hebben, maar ook de competenties om richting, ondersteuning en rust te brengen. Waar die governance ontbreekt, staat de directie tè vaak alleen.”
Waarom werven dan zo moeizaam lukt? "Intensief en onregelmatig werk, schaarse inwerktijd en ontbrekende opleiding.” Veel organisaties hebben bovendien geen dedicated communicatieteam om hun verhaal krachtig naar de arbeidsmarkt te brengen. “Tien jaar geleden stroomde een vacature voor begeleider vol; vandaag ben je blij met twee kandidaten,” zegt Siska. Employer branding wordt daarom meer dan een slogan: het is consequent tonen wie je bent - online én in het dagelijkse handelen. Charlotte benadrukt hoe medewerkers dan de geloofwaardigste ambassadeurs worden. Erkenning en waardering zetten hen in beweging en maken het verschil tussen blijven en vertrekken.
Dan maar samen?
“Samenwerking kan de druk verlichten, maar is geen wondermiddel. Cliënten brengen middelen en continuïteit mee; daardoor zijn organisaties tegelijk partners en concurrenten”, klinkt het unisono. “De kunst is strategische scherpte: waar versterk je elkaar in kwaliteit en efficiëntie, en waar bewaak je beter je eigenheid?” Siska: “Wanneer instellingen de moed hebben om te onderzoeken wat ze samen beter kunnen doen - van nachtopvang tot kennisdeling of digitalisering - kan er veel verschuiven, mits heldere doelen, duidelijke rollen en afspraken die je daadwerkelijk naleeft.”
De sleutels tot herstel liggen in ruimte en keuzes: “Leidinggevenden hebben tijd nodig om te leiden: reflectie, opleiding, coaching. Besturen die echt ondersteunen, brengen stabiliteit en houden lange termijn op de agenda.” Digitalisering is zinvol als ze administratie merkbaar verlicht, niet als ze processen verzwaart. En er is discipline nodig om te stoppen met wat te veel energie verbruikt ten opzichte van de waarde: “kill your darlings” zodat de kern (professionele nabijheid en kwaliteit in de zorg) opnieuw vooraan staat.
Charlotte: “Hoop ontstaat zelden uit één grote ingreep. Ze groeit in kleine, consequente bewegingen die energie terugbrengen in het systeem: teams die weer stipt starten, leidinggevenden die wekelijks tijd reserveren voor de vloer, besturen die bewust kiezen wat níét meer moet. Het zijn kleine, maar krachtige signalen.”
Siska ziet dezelfde onderstroom: mensen die niet opgeven, ook als het moeilijk wordt. “Als die zorgende professionaliteit verbonden wordt met rust, structuur en samenwerking, is er meer dan genoeg om op verder te bouwen. De cirkel breekt niet vanzelf, maar wel met een reeks bewuste keuzes die de energie terugbrengt waar ze hoort: bij de kern van de zorg.
Meer weten?
Tijdens onze ontbijtsessie Autonomie of fusiefobie in zorg en welzijn gaan we dieper in op hoe organisaties de juiste vorm van samenwerking kiezen. We delen praktijkvoorbeelden van zorginstellingen die balans vonden tussen autonomie, efficiëntie en gedeelde impact.
