Binnen de sectoren van de jeugdorganisaties, ngo’s, zorginstellingen en cultuurhuizen bundelen steeds meer spelers de krachten – soms uit overtuiging, soms uit noodzaak. De aanleiding varieert: veranderende subsidieregels, toenemende druk op middelen, overlappingen in werking of eenvoudigweg de wil om samen méér te betekenen.
Wat al deze trajecten met elkaar gemeen hebben, is dat ze fundamenteel raken aan wie je bent als organisatie. Een fusie gaat niet alleen over structuren, budgetten of juridische constructies. Ze raakt aan identiteit, leiderschap, vertrouwen en cultuur. Ze dwingt organisaties om te herijken wat essentieel is – en om los te laten wat remt.
De vraag is dus niet alleen hoe je fuseert, maar vooral: hoe je er sterker uitkomt. Hoe zorg je ervoor dat een fusie geen optelsom is van halfslachtige compromissen, maar een doordachte kruisbestuiving? Hoe behoud je wat werkt, en verlies je wat hinderde? En hoe bouw je aan een organisatie die tegelijk duidelijker, wendbaarder én toekomstbestendig is?
In deze Impact Insights nemen we je mee in hoe S&L fusietrajecten begeleidt binnen de non-profit en NGO-sector – van het maken van strategische keuzes tot het hertekenen van teams, mandaten én organisatiestructuren.
S&L begeleidde de structurele integratie van deze spelers binnen emmaüs.
Fusies: realiteit in verandering
Fusietrajecten in de missie-gedreven sector komen in uiteenlopende vormen voor – elk met hun eigen impact op autonomie, besluitvorming en cultuur. Enkele vaak voorkomende types:
- Structurele integratie Twee of meer organisaties fuseren tot één juridische en operationele entiteit. Er ontstaat een nieuwe naam, één bestuur en één leidinggevend team. Dit model biedt maximale eenduidigheid en schaalvoordeel, maar vraagt ook de diepste integratie van systemen, processen en culturen.
- Federatieve bundeling Meerdere organisaties behouden hun juridische eigenheid, maar vormen samen een koepelstructuur met gezamenlijke strategie, branding of beleidsondersteuning. Deze vorm laat meer ruimte voor lokale identiteit, maar vereist duidelijke afspraken over sturing en mandaten.
- Dienstovername of inbedding Een kleinere organisatie wordt opgenomen in een grotere. Soms blijft een herkenbaar ‘merk’ of team bestaan, soms verdwijnt de entiteit volledig. Deze vorm komt vaak voor bij financiële moeilijkheden of bij organisaties die stoppen maar hun missie willen borgen via een ander.
- Netwerkfusie Organisaties behouden hun autonomie maar delen ondersteunende functies zoals boekhouding, IT, HR of communicatie. Dit model biedt operationele efficiëntie zonder volledige integratie, maar kan op termijn spanningen opleveren als de inhoudelijke samenwerking onvoldoende mee-evolueert.
- Gefaseerde fusie of groeitraject Organisaties groeien stapsgewijs naar een fusie toe. Eerst samenwerking op één domein, daarna uitbreiding naar meerdere. Dit proces vraagt tijd en vertrouwen, maar laat ruimte om wederzijds begrip en gedeelde cultuur op te bouwen.
De keuze voor een bepaald model is zelden puur strategisch of rationeel. Ze wordt mee bepaald door onderlinge machtsverhoudingen, historiek, cultuurverschillen en het aanwezige draagvlak. Elke fusievorm legt andere spanningen bloot – over autonomie, rolverdeling, identiteit – en vraagt dus ook om een andere procesmatige aanpak. Wat ze wél gemeen hebben: ze slagen alleen als het structurele verhaal gedragen wordt door menselijke verbinding.
‘Waar hoor ik nu bij? Word ik nog gezien in deze nieuwe context?’
Wat verandert er écht: teamdynamiek, rollen en besluitvorming
Een fusie hertekent meer dan organogrammen – ze herschikt het dagelijkse speelveld van mensen. Teams die jarenlang autonoom werkten, komen plots samen met collega’s die andere gewoontes, tempo’s en verwachtingen hebben. Rollen die ooit duidelijk afgebakend waren, overlappen of verdwijnen. Leidinggevenden worden geconfronteerd met bredere spans of support, complexere overlegstructuren en verhoogde verwachtingen. Tegelijk voelen medewerkers de onzekerheid: ‘Waar hoor ik nu bij? Word ik nog gezien in deze nieuwe context?’
Die onzekerheid is zelden een gevolg van slechte intenties. Ze ontstaat waar structuren impliciet blijven. Waar mensen niet weten wie waarvoor verantwoordelijk is, wie waarover mag beslissen, of waar ze terechtkunnen met vragen. Wat voorheen vanzelfsprekend was, moet nu opnieuw gedefinieerd worden. En als dat niet gebeurt, ontstaat er ruis – op vertrouwen, op autonomie, op cultuur.
Daarin speelt besluitvorming en sturing een sleutelrol. Wie beslist wat, waar en wanneer? Welke keuzes worden gemaakt op teamniveau, en welke op directieniveau? Wat mag lokaal, en wat moet centraal? Volgens welk beslissingsmodel werk je - top-down, bottom-up, of eerder een gelaagd, situationeel model? En hoe worden beslissingen genomen: meerderheidsbeslissing, via consensus, of in consent? Het zijn vragen die vaak uitgesteld worden omdat ze gevoelig liggen, maar net dat uitstel zorgt ervoor dat spanningen onderhuids blijven sluimeren.
“Een fusie hertekent meer dan organogrammen – ze herschikt het dagelijkse speelveld van mensen”
Bij S&L Strategies and Leaders merken we dat fusies vaak pas echt beginnen schuren op het moment dat deze kaders ontbreken. Mensen nemen dan informele posities in, trekken grenzen op basis van historiek in plaats van toekomstgerichtheid, en proberen zichzelf opnieuw te positioneren in een veranderende machtsbalans. Dat leidt tot spanningen die je moeilijk oplost met een extra overleg of een nieuw reglement.
Een fusie zonder hertekening van de organisatiestructuur is als verhuizen zonder plattegrond. - Siska Van Houtte
Daar komt nog bij: een fusie zet bestaande loyaliteiten onder druk. Medewerkers voelen zich soms nog verbonden met ‘hun’ organisatie van voor de fusie. Dat kan zich uiten in terughoudendheid, sabotagegedrag, of simpelweg het aanhouden van oude routines. Zonder expliciete aanpak van die spanningsvelden blijft het nieuwe geheel wankel.
Daarom is het niet genoeg om een fusie als een optelsom van functies te zien. Je moet ook werken aan het herdefiniëren van de spelregels – niet alleen in termen van wie wat doet, maar ook van hoe we met elkaar samenwerken, hoe we verschil verdragen, en hoe we samen beslissen.
Dr. William Edwards Deming merkte terecht op: "Een slecht systeem verslaat een goed persoon – elke keer opnieuw." Het is dus aan de organisatie om een systeem te bouwen waarin goede mensen kunnen floreren – ook in tijden van fundamentele verandering.
Organisatiestructuur: de sleutel tot een gedragen fusie
Een fusie zonder hertekening van de organisatiestructuur is als verhuizen zonder plattegrond. Je kunt nog zo zorgvuldig je meubels verplaatsen, als je niet weet hoe de ruimtes in elkaar zitten of wie waar thuishoort, creëer je onrust in plaats van duidelijkheid. Wat je nodig hebt, is meer dan een nieuw organogram. Je hebt een doordachte structuur nodig die dienend is: aan je missie, je mensen, je werking.
Een dienende organisatiestructuur begint bij de essentie: de impact die je als organisatie wil maken. Ze zorgt ervoor dat beslissingen genomen worden waar de kennis zit – zo dicht mogelijk bij de werking. Ze ondersteunt teams in plaats van hen te controleren. Ze maakt verantwoordelijkheden expliciet in plaats van ze impliciet te laten zweven. En misschien nog het belangrijkst: ze maakt samenwerking mogelijk, en doorbreekt oude silo’s die vaak ongemerkt blijven voortbestaan na een fusie.
Komt het huidige organogram overeen met de werkelijkheid?
Bij S&L begeleiden we organisaties in het hertekenen van hun structuur aan de hand van vier opeenvolgende en onderling verbonden stappen:
1. Maak een eerlijke, kritische scan van het bestaande
Voor je iets nieuws bouwt, moet je begrijpen wat er vandaag is – en waarom. In veel organisaties is het huidige organisatiemodel het resultaat van historische compromissen, interne machts(on)evenwichten of praktische noodoplossingen. Die zijn zelden volledig transparant. De eerste stap is dan ook een grondige bevraging van het bestaande: wie stuurt vandaag écht? Waar liggen de informele machtscentra? Zijn rollen helder? Worden beslissingen genomen op de juiste niveaus, of juist omzeild? Hoe verhouden teams zich tot elkaar? En: komt het huidige organogram overeen met de werkelijkheid, of met een ideaal dat nooit gerealiseerd werd?
Deze scan is geen papieren analyse. Ze vereist gesprekken met medewerkers, het verzamelen van verhalen, het blootleggen van spanningen. Pas als je die onderstromen zichtbaar maakt, kun je begrijpen waarom bepaalde dingen werken – en waarom andere stelselmatig blijven botsen.
2. Vertrek vanuit je ideaal, niet vanuit je geschiedenis
Een fusie biedt een unieke kans om de vraag te stellen die in de waan van de dag vaak verloren gaat: waarvoor zijn we er eigenlijk? Wat is het grotere doel dat deze nieuwe organisatie wil realiseren? En welke structuur dient dat doel het best?
Die vraag dwingt tot keuzes. Wil je meer klantgericht werken? Dan zal je structuur daarop afgestemd moeten zijn. Streef je naar innovatie, lokale verankering of schaalvoordeel? Elk van die ambities vraagt om een andere logica in teamopbouw, besluitvorming en sturing. Hier bepalen we samen de leidende principes: wat staat voorop – expertise, nabijheid, resultaat, talent, betaalbaarheid? En hoe vertaal je die prioriteiten in een structuur die wérkt?
Door je ideaal scherp te stellen, creëer je een kompas dat helpt om knopen door te hakken wanneer belangen botsen of gewoontes in de weg zitten. Niet alles kan blijven zoals het was. Maar als je helder bent over het waarom, groeit het draagvlak voor verandering.
3. Breng je verandervermogen in kaart
Weten wat je wil, is één ding. Kunnen veranderen is iets anders. Niet elke organisatie heeft op elk moment de ruimte, de middelen of de maturiteit om ingrijpende structuuraanpassingen door te voeren. Daarom is het cruciaal om ook het verandervermogen expliciet in kaart te brengen.
Hoe flexibel zijn je systemen? Zijn je digitale tools, je overlegstructuren, je rapporteringslijnen klaar voor een nieuwe logica? Hoe belast zijn je leidinggevenden? Is er ruimte in hun agenda – én in hun mindset – om los te laten en opnieuw te bouwen? Hoe staan medewerkers tegenover verandering? Hebben ze al meerdere herstructureringen meegemaakt? Hebben ze vertrouwen in het proces?
Ook financiële ruimte speelt mee. Kan je als organisatie investeren in opleidingen, begeleiding, nieuwe tools? En hoe ontwikkelingsgericht is je organisatiecultuur: wordt leren gestimuleerd, of heerst er angst om te falen?
Door die factoren grondig te analyseren, zie je beter welk tempo haalbaar is, waar je eerst moet versterken, en welke stappen realistisch zijn binnen de bestaande draagkracht.
4. Bouw je structuur: ontwerp, toets, verfijn
Met het fundament van inzicht en ambitie kan je beginnen tekenen. Maar verwacht geen rechte lijnen of één juist antwoord. Een structuur bouwen is puzzelen. Het vraagt dialoog, iteratie, en vooral: het durven denken in functies en processen in plaats van mensen en namen.
Hoe ziet de ideale teamindeling eruit? Hoe groot mogen teams zijn? Waar situeren zich de beslissingsniveaus? Welke overlegmomenten zijn essentieel, en hoe sluit dat aan op het ritme van de werking? Welke vorm krijgt het organogram – een netwerk, een matrix, een hybride model?
Wat je hier ontwerpt, moet je ook uittesten. Leg het voor aan sleutelfiguren, maak het visueel, toets het aan scenario’s. Wat gebeurt er als de organisatie verdubbelt in grootte? Wat als een team uitvalt? Kun je met deze structuur blijven schakelen, of loopt het dan vast?
De kracht van een goed structuuroverleg zit niet in de perfecte uitkomst, maar in het feit dat mensen zich herkennen in het model. Dat ze hun plek erin begrijpen. En dat het voldoende wendbaar blijft om ook mee te groeien met wat de toekomst vraagt.
De nieuwe structuur mag dan op papier kloppen, ze moet ook werken voor de mensen op de werkvloer.
“Een fusie biedt een unieke kans om de vraag te stellen die in de waan van de dag vaak verloren gaat: waarvoor zijn we er eigenlijk?”
Wat maakt het verschil in een fusie?
Wat een fusie doet slagen, is zelden terug te brengen tot één beslissing, één structuur of één moment. Het verschil wordt gemaakt in de samenhang van keuzes die leiden tot vertrouwen, duidelijkheid en verbinding. Vijf factoren spelen daarin een doorslaggevende rol.
Alles begint met heldere besluitvorming. In de onvermijdelijke complexiteit van een fusietraject moet het voor iedereen duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Niet alles hoeft in consensus – en niet alles mag top-down. Het komt erop aan de juiste beslissingen op het juiste niveau te situeren, met duidelijke mandaten per team, directie of bestuur. Zo voorkom je niet alleen verlamming, maar ook de frustratie van medewerkers die zich afvragen wie eigenlijk aan het roer staat.
Die helderheid moet gepaard gaan met een eerlijke herverdeling van rollen. In een fusie worden functies onvermijdelijk opnieuw bekeken: sommige overlappen, andere verdwijnen of veranderen van invulling. Dat is zelden een neutrale oefening. Mensen hebben zich geïdentificeerd met hun rol, met hun plaats in de organisatie. Daarom is het essentieel om verschillen te benoemen, doublures niet te laten sluimeren en hiërarchische verwarring actief aan te pakken. Alleen zo ontstaat opnieuw vertrouwen in de organisatie als geheel.
Tegelijkertijd vraagt een fusie om maatwerk op teamniveau. De nieuwe structuur mag dan op papier kloppen, ze moet ook werken voor de mensen op de werkvloer. Een team van vijf medewerkers heeft andere noden dan een team van dertig. De ondersteuning die leidinggevenden bieden, het ritme van overlegmomenten, de autonomie die teams krijgen – alles moet afgestemd worden op de dagelijkse realiteit. Teams moeten betrokken worden bij het opnieuw vormgeven van hun rol, zodat het nieuwe model niet iets is dat hen overkomt, maar iets waaraan ze meebouwen.
Die betrokkenheid veronderstelt ook erkenning van wat verloren gaat. Want fuseren is niet alleen opbouwen, het is ook afscheid nemen: van bekende werkwijzen, vertrouwde namen, soms zelfs van een deel van de organisatiecultuur. Een fusie zonder ruimte voor rouw blijft hangen in weerstand. Daarom is het belangrijk om rituelen van erkenning te creëren. Niet om te blijven hangen in het verleden, maar om het vertrekpunt voor iets nieuws betekenisvol te markeren.
Een fusie is geen eindpunt. Het is een kans om jezelf als organisatie opnieuw uit te vinden. Om niet alleen groter, maar vooral relevanter, wendbaarder en robuuster te worden. - Nele Decoodt
En dan de factor tijd. Een juridische fusie kan relatief snel afgerond worden, maar de werkelijke integratie – van teams, systemen, waarden – vraagt tijd. Vertrouwen laat zich niet opleggen. Nieuwe samenwerking groeit pas wanneer mensen zich veilig voelen in hun nieuwe context. Minstens één tot twee jaar is realistisch om die overgang goed te begeleiden. Te veel tijdsdruk leidt tot oppervlakkige harmonisatie en gemiste kansen op echte kruisbestuiving.
Wie fusies ziet als strategische hefboom, moet dus vooral oog hebben voor proces én structuur, voor mens én systeem. Pas waar die elkaar versterken, ontstaat er echt iets nieuws dat meer is dan de som van de delen.
De valkuilen: wat je koste wat het kost wil vermijden
- Onduidelijkheid over mandaten en verantwoordelijkheden
- Verscholen machtsverhoudingen die blijven doorwerken ondanks nieuwe structuren
- Gebrekkige communicatie over doelen, keuzes en voortgang
- Te veel tegelijk willen veranderen – zonder tijd of draagvlak
- Verlies van autonomie of identiteit
Samen sterker: van fusie naar transitie
Een fusie is geen eindpunt. Het is een kans om jezelf als organisatie opnieuw uit te vinden. Om niet alleen groter, maar vooral relevanter, wendbaarder en robuuster te worden.
Bij S&L geloven we dat een fusie slaagt als ze:
- Gedragen wordt door de teams én het bestuur
- Gedragenheid koppelt aan strategische keuzes
- Mensen uitdaagt, maar niet uitput
- Structureel versterkt wat werkt, en afscheid neemt van wat belemmert
Onze rol? We begeleiden bij het scherpstellen van de doelstelling, geven het proces (mee) vorm, en het bouwen samen aan structuren die dienen – niet sturen.
Op zoek naar begeleiding in je fusietraject?
Of je nu net start met fusiegesprekken, al een intentieverklaring hebt of op zoek bent naar begeleiding bij de integratie: we denken graag met je mee.
Neem contact op met een van onze andere experten: Charlotte Delbeke, Marie De Cannière of Siska Van Houtte
