Wantrouwen. Het is een dynamiek waar ik in mijn eigen teams en samenwerkingen zelden mee te maken kreeg — en toch was het er plots. Wantrouwen naar ons managementteam, zowel vanuit de raad van bestuur als vanuit collega’s. De aanleiding? Een nieuwe aanpak die niet het gewenste effect had. Ook bij klanten zag ik de voorbije maanden soortgelijke spanningen: een raad van bestuur die steeds controlerender optreedt, afdelingen die zich terugplooien op zichzelf in plaats van samen de uitdagingen van buitenaf aan te gaan.
Het zette me aan tot reflectie. Ik sprak met collega’s en klanten om deze dynamiek beter te begrijpen en dook in de literatuur. Een artikel in de Harvard Business Review bood me een interessant perspectief: hoe kunnen leiders vertrouwen herstellen wanneer de omstandigheden onzeker zijn en fouten onvermijdelijk lijken?
Onzekere tijden ondermijnen vanzelfsprekendheden
Door plotse politieke verschuivingen, onduidelijke regelgeving en verschuivende prioriteiten bevinden veel organisaties zich op onbekend terrein. Klassieke referentiekaders werken niet langer. In zo’n context ontstaan sneller misverstanden en wordt het vertrouwen in leiderschap op de proef gesteld. Tegelijk blijven stakeholders — raden van bestuur, teams, partners — wél duidelijkheid verwachten. Zelfs wanneer die er op dat moment nog niet is.
Het risico is dat het leiderschap zelf in de kramp schiet. Interne discussies blijven onder de oppervlakte, externe communicatie wordt schraler, afdelingen trekken zich terug in hun eigen logica. Zo verliest een organisatie niet alleen samenhang, maar ook haar geloofwaardigheid.
Wat helpt dan wel?
“Een eenvoudige maar krachtige werkwijze is om strategisch overleg te starten met de vraag: Welke van onze waarden staan hier op het spel?”
1. Herstel begint bij consistentie met waarden
Een eerste hefboom is helder: beslissingen die voortkomen uit de kernwaarden van je organisatie creëren houvast. In een gepolariseerd of gespannen klimaat is het belangrijk dat je keuzes herkenbaar blijven binnen het ethisch en cultureel kompas van je organisatie.
Een eenvoudige maar krachtige werkwijze is om strategisch overleg te starten met de vraag: Welke van onze waarden staan hier op het spel? Veranker beslissingen vervolgens expliciet in die waarden, ook in de communicatie errond. Niet enkel wát je beslist telt, maar ook het waarom.
2. Toon dat je leert en bijstuurt
In plaats van onzekerheid te verdoezelen, kiezen sterke leiders ervoor om hun leerproces zichtbaar te maken. Het erkennen van fouten of lacunes is geen teken van zwakte, maar van veerkracht. Door open te communiceren over wat je leert en hoe je bijstuurt, bouw je vertrouwen op in je wendbaarheid als organisatie.
3. Creëer ruimte voor spanning en verschil
Teams die ruimte maken voor verschil in visie, bouwen op de lange termijn meer vertrouwen op dan teams waar spanningen onderdrukt worden. Het vraagt moed om conflicten niet uit de weg te gaan, maar er bewust ruimte voor te creëren — in gestructureerde sessies of via vaste overlegmomenten.
Tegelijk is het belangrijk dat er, eens de knopen zijn doorgehakt, een gedragenheid is over de uitvoering. Een gedeeld principe kan daarbij helpen: we mogen stevig discussiëren, maar voeren beslissingen samen uit.
4. Interne samenhang begint bij het leiderschap zelf
Binnen directieteams botsen ook ideeën, tempo’s en persoonlijkheden. Zeker in crisissituaties is het van belang om die verschillen intern voldoende te ventileren, zodat er naar buiten toe een eensgezinde lijn zichtbaar blijft. Niet om spanningen weg te moffelen, maar om duidelijkheid en stabiliteit te bieden aan de bredere organisatie.
Een gedeelde boodschap na belangrijke beslissingen, gedragen door alle betrokken leiders, voorkomt verwarring en versterkt het leiderschapsteam als geheel.
5. Silo’s doorbreken vraagt bewuste actie
Onzekerheid maakt dat teams zich snel terugtrekken op het vertrouwde. Afdelingen functioneren dan als eilandjes. Maar net in complexe tijden is onderlinge samenwerking cruciaal. Denk aan gezamenlijke projectverantwoordelijkheden over afdelingen heen, of aan overleg waarin telkens een andere afdeling toelicht hoe een bepaald probleem haar raakt.
Deze kruisbestuiving versterkt de collectieve intelligentie en helpt het bredere perspectief te bewaren.
6. Transparantie als basis voor vertrouwen
Tot slot: leg beslissingen niet alleen op, maar licht ze toe. Geef context. Vertel welk afwegingsproces eraan voorafging, welke opties op tafel lagen, en wat nog onzeker is. Zelfs als mensen het niet eens zijn met de uitkomst, creëert deze transparantie begrip en vertrouwen in de intentie.
Zinnen als "We weten dit nog niet met zekerheid, maar we kiezen voorlopig voor deze richting omdat..." maken het verschil tussen een organisatie die besluitvaardig lijkt en een die werkelijk verbindend communiceert.
