Wat betekent het om echt te dekoloniseren binnen de sector van Internationale Solidariteit (voorheen Ontwikkelingssamenwerking)? Die vraag stond centraal in het onderzoeksrapport dat S&L recent schreef voor de NGO-Federatie met als thema “decentralisatie”, en in het gesprek dat David De Beukelaer daarover had met Jeroen Van Hove.
Over decentralisatie, macht en het ongemak van verandering
Decentraliseren van de werking in het kader van dekolonisatie vraagt om meer dan introspectie of symbolische stappen. Ze begint bij het besef dat macht gedeeld moet worden — en dus ook bij het vermogen van NGO’s om structuren, controle en vanzelfsprekendheden los te laten. Zonder een gedeelde toekomstvisie en een helder antwoord op de waarom-vraag blijven decentralisatieprocessen ongericht en weinig impactvol.
Voor de leken onder ons, geef mij eerst eens de basis mee: waarover gaat dit rapport eigenlijk?
De vroegere ontwikkelingssamenwerking komt eigenlijk voort uit het koloniale verhaal. Bij het onafhankelijk worden van bepaalde landen is onder andere België er met geld, liefdadigheid en kennis neergestreken. Maar in die sector is al jaren een tendens van dekolonisering bezig. Zo spreekt men niet meer over de Noord-Zuid-as of over ontwikkelingssamenwerking, en willen ngo’s de verantwoordelijkheid meer en meer bij hun partners leggen in de landen zelf.
Dus de wil is er om komaf te maken met die koloniale verhoudingen, maar … dat gaat misschien in de praktijk niet zo makkelijk?
Het gaat zeker niet vanzelf, en uit ons onderzoek kwam nog eens naar boven dat pasklare antwoorden of formules geen soelaas zullen bieden. Het zal voor elke organisatie een zoektocht worden — hoewel ze van elkaar kunnen leren — naar hoe ze die ambitie het best uitvoeren en welke gevolgen decentralisatie precies met zich meebrengt.
Decentralisatie?
Ja, dat was het onderwerp van ons onderzoeksrapport. Decentralisatie is het antwoord op de dekolonisatievraag. Om de sector te dekoloniseren, moeten we decentraliseren. Als je wil spreken van gelijkwaardige partnerschappen tussen je lokale medewerkers of partnerlanden en het hoofdkantoor, dan kunnen niet alle verantwoordelijkheden, mensen en middelen in België blijven. Dus moet je decentraliseren. De vraag van DGD (Directie-generaal Ontwikkelingssamenwerking en Humanitaire hulp) aan ons was om bij vijf Belgische NGO’s die actief zijn in Congo te onderzoeken hoe die decentralisatie verloopt: inhoudelijk, strategisch en financieel.
“Het was voor ons belangrijk om alle verschillende perspectieven te verzamelen: die van het hoofdkantoor, van de lokale partners en van het personeel.”
Dat klinkt een boeiende maar veelomvattende vraag. Hoe hebben jullie zo’n breed onderzoek opgezet?
Dat is het inderdaad. Daarom hebben we een degelijk rapport opgeleverd met de nodige definities, referenties en aandacht voor de vraag: ‘Wat is decentralisatie en hoe werkt dat in deze specifieke context?’. Er zijn veel interviews geweest, hier en in Congo. We wilden niet zomaar met twee witte mannen het traject gaan leiden, het was belangrijk onze beperkingen en impact te erkennen. Mede daarom hebben we samengewerkt met een lokale antropologe. We zijn diep in de cijfers gedoken, hebben workshops en oefeningen georganiseerd en veel kennis samengebracht. Het was voor ons belangrijk om alle verschillende perspectieven te verzamelen: die van het hoofdkantoor, van de lokale partners en van het personeel. De verschillen én de gelijkenissen tussen hun observaties zijn veelzeggend.
En kan je iets van de lessen delen die uit al dat geploeter zijn voortgekomen?
Ja, maar ik wil daar echt de nodige nuance bij brengen, want dat lag voor elke organisatie anders. Er is geen passe-partout. Zo waren de uitkomsten van de interviews voor de lokale medewerkers niet echt nieuw — het is hun geleefde realiteit — maar de gemene deler vonden wij wel belangrijk om te onderlijnen: ja, ze willen decentralisatie, meer verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid. Maar dan wel zonder de fouten die gemaakt zijn bij de dekolonisatie van hun land. En dat is een slimme parallel die ze trekken. Je partners zomaar loslaten, zonder plan of strategie, is geen duurzaam idee.
Dat klinkt inderdaad niet erg constructief. Hoe pakken ze die transitie dan best aan?
Een organisatie moet weten waar ze binnen tien jaar wil staan, om binnen twee of vijf jaar gefundeerde beslissingen te kunnen nemen. Anders vaar je blind. Wil je naar een situatie van financiële zelfstandigheid en gedecentraliseerde macht? Dan moet je kritisch kijken naar onze Belgische auditcultuur, de controlemechanismen die mensen afhankelijk houden, en hoe je administratieve vereisten kan aanpassen.
“Wil je naar een situatie van financiële zelfstandigheid en gedecentraliseerde macht? Dan moet je kritisch kijken naar onze Belgische auditcultuur.”
Ben je dan als Belgische NGO ook niet je eigen einde aan het plannen?
Nee hoor, dat is te dramatisch. Je moet als hoofdkantoor in België jezelf overbodig durven maken op bepaalde domeinen binnen die termijn. Dat is waar het uiteindelijk op neerkomt. Je wil niet met politiek correcte woorden zoals ‘decentralisatie’ gooien, terwijl je in werkelijkheid zelf alle geldstromen blijft beheren en een dubbel personeelsbestand aanhoudt om elk rapport nog eens na te lezen. Decentralisatie draait om vertrouwen, en om de noodzaak om ook in ons hoofd te dekoloniseren. Het gaat dan niet om een intellectueel oordeel — alsof op het hoofdkantoor het idee leeft dat er in de partnerlanden niet het nodige niveau aanwezig is — maar om de overtuiging dat onze manier van rapporteren en controleren de enige juiste is om projecten en budgetten goed te beheren.
Hoe ver staan die vijf NGO’s nog af van de decentralisatie die je hier beschrijft?
DGD, de overheid, financiert en bepaalt de spelregels. Ze steunen partners altijd via een Belgische entiteit die vervolgens lokaal projecten uitvoert. Dat plaatst de partners vaak in een uitvoerende rol. Het zwaartepunt van beslissingen en strategie ligt nog te vaak in Brussel, niet in Congo. We hoorden vaak: “La main qui donne, est la main qui dirige”, het gaat natuurlijk ook over geld, macht en het bewustzijn hierrond. Maar er zijn grote verschillen tussen de organisaties, en die worden nog groter als je buiten ons onderzoek kijkt. Wat Oxfam de voorbije jaren heeft gedaan — lokaal juridisch onafhankelijke Oxfams opzetten die internationaal samenwerken — is echt een indrukwekkende stap. Toch is hun model, hoe goed ook, niet zomaar kopieerbaar voor andere organisaties vanwege hun grootte of de aard van hun aanbod.
Wat staat die organisaties volgens jou nu te doen?
Om verantwoordelijkheid af te staan, moet je vertrouwen opbouwen en zelfkritisch zijn. Dat proces verloopt niet lineair, en dat beseffen is al veel waard. Daarnaast moet je nadenken over hoe je mensen lokaal voorbereidt op die nieuwe verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld via opleidingen of uitwisseling, zonder te vergeten dat je hen niet kunt verplichten om voor altijd te blijven. Dus: opleiding én retentie. Een van de organisaties uit het rapport deed dat erg goed, door partners samen te brengen in regionale bijeenkomsten waar ze van elkaar konden leren en ervaringen konden uitwisselen. Als Belgische organisatie moet je kiezen welke rol je in de toekomst wil opnemen, als het klassieke hiërarchische model niet langer werkt. Word je bruggenbouwer? Facilitator? Vertaler? Ecosysteembouwer? In een case over Saint John in Malawi beschrijven we hoe die organisatie tot 60% financieel onafhankelijk is geworden van de Ierse zusterorganisatie, die laatste speelt echt de rol van bruggenbouwer, zonder er hiërarchisch boven te staan.
Welke rol lijkt jou het meest zinvol?
Dat hangt van veel factoren af, maar ik geloof sterk in de nood om mensen samen te brengen en uitwisseling te faciliteren. Daar ligt zeker een rol voor traditionele NGO’s. Het grootste vraagteken blijft wel bij de financiën. DGD werkt met belastinggeld en verwacht dus garanties van Belgische NGO’s dat elke cent goed besteed wordt. Hoe geef je die controle uit handen? Hoe werk je als gelijken samen als één partij de portefeuille vasthoudt? Uit ons onderzoek bleek ook dat voor veel lokale partners het onderscheid tussen DGD en de NGO niet altijd duidelijk was wanneer het over financiële beslissingen ging. Dat beïnvloedt natuurlijk ook je relatie.
Ja, dat moet wel. En wie kan er eigenlijk bepalen wat de beste besteding is van elke cent?
Nu gaat de financiering vooral naar projecten. De versterking van de organisatie zelf gebeurt al doende. Maar wat als je project eindigt? De komende jaren moeten er ook projecten gefinancierd worden die zich exclusief richten op het robuuster maken van de organisaties, zodat zij naar decentralisatie kunnen toewerken. Als je echt wil dat een organisatie sterker wordt, dan vraagt dat om budget en om begeleiding in die transitie zelf. Dus als een project op zich, niet gaandeweg. De sector heeft nood aan investeringen in het middenveld (civil society), anders hou je organisaties klein en afhankelijk van de projectcyclus. De 5-jarige DGD-programma’s die het komende jaar geschreven worden zijn zeker een kans om meer ruimte in te bouwen voor overleg en uitwisseling met partners.
Dat lijkt mij geen makkelijk punt om te maken, net door die machtsverhouding. Niet voor jullie, maar zeker niet voor de lokale partners.
We hebben samengewerkt met Brigit, een antropologe uit Congo. Door samen met haar de workshops te begeleiden, konden we een veilige situatie creëren waarin iedereen vrijuit kon spreken, en ongefilterd hun mening op tafel kon leggen. Onze methodieken werkten goed: werken met verschillende groepen, aparte gesprekken voeren, stellingen gebruiken en kleurencodes introduceren. Mede doordat wij als onafhankelijke partij aanwezig waren, kregen we eerlijke inbreng. En ik ben oprecht blij dat we daarin geslaagd zijn.
Wil je zelf nog iets concluderend toevoegen als afsluiter?
Het rapport heeft voor mij een open einde. De vraag was terecht breed, ons antwoord deels toegepast en praktisch maar ook algemeen strategisch. Dat is geen makkelijke kloof om te overbruggen. Toch zijn er voor mij een aantal dingen naar de oppervlakte gekomen. Dat decentralisatie een stevig strategisch vraagstuk is, dat dus ook een grondige strategie vereist. En dat begint met de vraag: waar wil je naartoe, wie ben je, en welke rol past daarbij? Daarna breng je de gevolgen daarvan in kaart: wat betekent dat voor de financiën, de beslissingsstructuur, het personeelsbeleid en de keuzes van projecten om te ondersteunen. Het leunt dicht aan bij changemanagement, en daarin is het voor elke organisatie cruciaal om niet te vertrekken vanuit de overtuiging dat je alles al weet, maar samen een gedragen toekomstvisie op te bouwen.
Een combinatie van bescheidenheid en ambitie?
Dat klinkt als een succesvolle cocktail, inderdaad.
