Ik ging in gesprek met Hilde Boeykens, Directeur van SOS Kinderdorpen en Christel Smedts van S&L, experte in team- en organisatieontwikkeling en leiderschapscoaching.
Hilde, jullie organisatie is best bekend, maar kan je toch eens opfrissen wat jullie missie is en hoe jullie die vertalen naar de praktijk?
Hilde: Een organisatie, actief in België, gelinkt aan een wereldwijde federatie in 138 landen die de zorg opneemt voor kinderen in familiaal moeilijke situaties. We geven directe zorg en komen op voor hun rechten, door wetten en systemen te beïnvloeden en veranderen. Mede door de vluchtelingencrisis in 2015 zijn we gestart met de opvang van niet-begeleide minderjarige vluchtelingen. Dat was wel een verschuiving in focus.
Heeft die crisis ook verschuivingen in jullie werking gevraagd?
H: Kinderen in België die op jonge leeftijd erge dingen meemaken, krijgen vaak trauma vanuit de relatie met de directe zorgverlener. Bij gevluchte kinderen is het trauma drievoudig, van het land dat ze ontvluchten, van de vluchtroute waar gruwelijke dingen gebeuren en wanneer ze hier ontvangen worden, want dat is niet met open armen. In de kern zijn ze als doelgroep hetzelfde, maar wel zeker complexer.
En dus is jullie opdracht ook complexer geworden?
H: Die is altijd tweeledig: beleidsbeïnvloeding én met de voeten in het veld. Om dat eerste gefundeerd te doen, is de praktijkervaring onmisbaar. Omgekeerd is er ook verandering nodig op systeemniveau, willen we structurele verbetering zien voor de doelgroep en onze impact maximaliseren.
Vorige zomer namen we door omstandigheden afscheid van onze directeur in Vlaanderen én de pedagogische directeur. Dat verliep heel plots en veroorzaakte turbulentie in het team en de projecten.
Christel: In de zorgsector werken mensen echt met hart en ziel. Medewerkers voelen zich enorm verbonden met de missie. Daarom was er zoveel emotie rond het vertrek van die profielen.
En had SOS Kinderdorpen de expertise in huis om met die turbulentie om te gaan?
H: Ik heb snel beslist om niet zomaar die directeurs te vervangen, maar een reflectieperiode in te bouwen. Daarvoor zocht ik externe steun — iemand met kennis van de sector, maar ook van onze specifieke situatie. Een interimprofiel dat feeling met team en cultuur had.
“Haar blik op onze organisatie is en blijft die van een externe, hoe betrokken ze ook is. Ze kan tegelijkertijd binnen en buiten staan en ons zo het beste helpen.”
Ch: Als je zonder reflectie iemand nieuw aanwerft, zonder verwerking van het voorgaande, dan vraag je eigenlijk te veel. Bij zo’n plots afscheid is het wijs om te kiezen voor een tussenperiode, want zoiets kruipt in de muren van je organisatie, zeker als het geen tijd of ruimte krijgt.
En dan is Christel van S&L even aan boord gehesen om jullie door die periode te loodsen?
H: We spraken ook met de grote, typische bureaus die interim-oplossingen aanbieden, maar er was geen juiste connectie en ik miste de ervaring met de sector. Bij S&L merkten we direct een grondig begrip van onze vraag en dat schept vertrouwen. Terecht, zo blijkt, want onze medewerkers voelden direct hetzelfde vertrouwen bij Christel. Ze durven zich echt kwetsbaar opstellen, wat nodig is om met dit organisatorisch trauma om te gaan.
Ch: Mensen durven eerlijk zijn, voelen zich op hun gemak. Ik ben daar niet om hen te evalueren, maar wil de organisatie helpen helen naar de toekomst toe. Wij helen organisaties niet, dat doen ze zelf. Met onze hulp. Heling gebeurt altijd van binnen uit. Mijn positie is om kwetsbaarheid mogelijk te maken, maar ernaast ook een stevige stem te zijn die duidelijke grenzen stelt.
“Bij een plots afscheid is het wijs om te kiezen voor een tussenperiode, want zoiets kruipt in de muren van je organisatie, zeker als het geen tijd of ruimte krijgt. ”
Nemen ze die grenzen aan van iemand die interim-management doet?
H: Die grenzen voelen niet bedreigend, door de persoonlijkheid van Christel, maar ook door de tijdelijkheid van haar positie. Haar blik op onze organisatie is en blijft die van een externe, hoe betrokken ze ook is. Ze kan tegelijkertijd binnen en buiten staan en ons zo het beste helpen.
Ch: Ik ben zeker betrokken, uit ervaring, door mijn verleden, maar ik kan er ook te allen tijde terug uit stappen. Zo hou ik de systemische blik, kan ik patronen zien en hun negatieve impact ontmantelen. De juiste balans vinden in je betrokkenheid is een oefening die in deze opdracht echt centraal staat, dus daar wil ik ook een goed voorbeeld in zijn.
Het lijkt me, als buitenstaander, inderdaad moeilijk om niet te hard mee te leven met jullie doelgroep en hun zorgen. Hoe doe je dat?
H: Ik heb sinds de komst van Christel ook nog een leerproces doorgemaakt. Het grote engagement en de bodemloze betrokkenheid van onze medewerkers werd als iets onverdeeld positiefs gezien, maar eigenlijk put het hen ook uit.
Ch: Te veel, te grote betrokkenheid zorgt voor een ongezonde nabijheid. Dat is iets wat we vaak zien in de zorg. Wanneer je heel je hart in iets steekt, kruipt het soms onder je huid. Als organisatie moet je leren op een gezonde manier betrokken te zijn, moet je systemisch blijven kijken. En een directeur moet de facto genoeg afstand hebben, want die moet alle perspectieven kunnen zien en begrijpen.
Hoe komt het dat die valkuil zo typisch is voor de zorgsector?
H: Ik moet toegeven, dit is niet de eerste keer dat we in turbulente tijden vallen. Het voelt echt als een systemisch probleem. Hoe ga je om met verleden en verwondingen in een professionele setting? Als je daar niet bewust rond werkt, dan loop je het risico opgezogen te worden. Dan word je deel van het trauma en kan je ook niet meer helpen. Dat is voor mij echt het grootste leerpunt.
Heb je, sinds Christel aan boord is, een beter beeld van hoe je verder wil met de organisatie?
H: Ik wil niet terug naar hoe het was. We hebben echt handvaten nodig om blijvend dat systemisch risico te counteren, te doorbreken. Als ploeg gaan we trainen op een nieuw soort betrokkenheid die het samenwerken voor iedereen gemakkelijker en gezonder zal maken.
Ch: Een interimopdracht is zelden gewoon dat, een interimopdracht. Het evolueert en gaat ook over change. Eerst was er de vraag rond pedagogisch beleid, maar wanneer de hele organisatie de revue passeert, bots je ook op andere zaken die je moet aanpakken. De kunst is ook om af te bakenen, uit de veelheid de juiste knopen te kiezen en ze samen te ontwarren. Je wil de organisatie ook achterlaten op een veerkrachtige manier, zodat ze zelf verder kunnen werken en toekomstige uitdagingen op eigen kracht aankunnen.
“Ik besef nu pas hoe moeilijk het is om die afstand te behouden. Nochtans een cruciale eigenschap voor een directeur.”
Hilde, heb je misschien nog een lesson learned of tip voor organisaties die dit lezen en denken ‘misschien heb ik dit ook nodig’?
H: Ik was vroeger communicatiedeskundige en consultant en begeleidde interne veranderingsprocessen voor bedrijven. Toen stond ik buiten, en zag ik makkelijk de dynamieken en patronen die het systeem van de organisatie maakten. En dan ben je zelf directeur, en zit je er gewoon helemaal in. Ik besef nu pas hoe moeilijk het is om die afstand te behouden. Nochtans een cruciale eigenschap voor een directeur. Mijn pleidooi is om op tijd met een extern persoon of interim te werken, om rust, zuurstof en inzicht te brengen.
En is er ook een maar?
H: Er is altijd een maar (lacht). Het is niet goedkoop, maar het is de investering meer dan waard. We doen het graag, het loopt goed, en we gaan binnen een jaar niet opnieuw dezelfde fouten maken. Wat er in onze organisatie in deze paar maanden al is bewogen, ontmijnd en gegroeid, dat is echt priceless. Het is een soort ‘build the bridge while walking it’, maar dan niet alleen. En dat is echt een fundamentele switch. Een verrijking.
