Donald Pols was als jonge student in Zuid-Afrika betrokken bij een extreemrechtse studentenbeweging die zich verzette tegen het ANC. Dat raakte deze week bekend via NRC en werd daarna breed in Nederlandse media opgepikt.
Ik wil daar niet licht over doen. Apartheid was een misdadig systeem. Extreemrechts was toen, zoals nu, gevaarlijk. Wie zich daar ooit mee verbond, moet daar rekenschap over afleggen.
En toch is dit geen stuk over de jonge Donald Pols. Ook niet over de vraag of een mens kan veranderen. Dat kan. Gelukkig maar.
Ik heb Donald Pols ontmoet. In de contacten die ik met hem had, kwam hij op mij over als een integere man. Een progressieve man. Iemand met het hart op de juiste plaats. Geen fascist. Volgens mij is hij ook geen opportunist die zijn overtuigingen zomaar inruilt voor een betere functie.
Dat maakt zijn verhaal interessanter. En pijnlijker.
Want naast die recente onthulling was er natuurlijk al de eerdere commotie: Pols vertrok bij Milieudefensie om directeur duurzaamheid te worden bij Tata Steel. Milieudefensie nam meteen afstand van die keuze, net omdat Tata Steel een bedrijf is waar de milieubeweging al jaren druk op zet.
Veel mensen zagen verraad.
Ik zie vooral een vraag die veel groter is dan Donald Pols: wat gebeurt er wanneer iemand van assumptie over verandering verandert?
“Veel mensen zagen verraad. Ik zie vooral een vraag die veel groter is dan Donald Pols.”
Hoe denk jij dat verandering gebeurt?
Iedereen die in een middenveldorganisatie werkt, heeft een antwoord op die vraag. Meestal zonder het helemaal te beseffen.
Hoe verandert de wereld?
Door burgers te organiseren? Door druk te zetten? Door rechtszaken te voeren? Door aan tafel te zitten met ministers? Door de elite te overtuigen? Door zelf betere alternatieven te bouwen? Door mensen één voor één hun gedrag te laten veranderen?
Dat zijn geen details. Dat zijn assumpties van verandering.
Een assumptie van verandering is iets anders dan een strategie. Een strategie zegt wat je gaat doen. Een theory of change legt uit hoe je acties tot impact leiden. Een assumptie van verandering zit daaronder. Het is het vaak halfbewuste geloof in hoe maatschappelijke verandering eigenlijk plaatsvindt.
En dat geloof ontstaat niet in een strategische nota.
Het groeit. Door de boeken die je leest. De mensen met wie je optrekt. Je eerste betoging. Je eerste nederlaag. De docent die iets in je hoofd plant. De actie waar je plots voelt: wij zijn met meer dan ik dacht. De vergadering waar je ontdekt dat macht soms gewoon een Excelbestand met budgetlijnen is. De woede om onrecht. De frustratie omdat er na jaren inzet nog altijd veel te weinig beweegt.
Assumpties voelen rationeel. Ze zijn vaak ook emotioneel.
“Een assumptie van verandering is het vaak halfbewuste geloof in hoe maatschappelijke verandering eigenlijk plaatsvindt.”
Van druk naar nabijheid
Milieuactivisme vertrekt vaak vanuit een paar duidelijke assumpties.
Eén: organiseer mensen. Bouw groepen. Train burgers. Maak van sympathisanten leiders. Laat mensen ervaren dat ze samen macht kunnen opbouwen.
Twee: verhoog de kost van verder doen zoals voordien. Dat kan met acties op straat. Dat kan met burgerlijke ongehoorzaamheid. Dat kan ook met strategische procedures. Een rechtszaak is dan geen brave stap binnen het systeem. Ze kan een scherpe vorm van druk zijn. Ze vertraagt, dwingt openbaarheid af, zet bestuurders onder spanning en maakt zichtbaar waar macht zich normaal achter technische taal verschuilt.
Drie: win het verhaal. Zorg dat mensen anders beginnen kijken naar wat normaal, redelijk en haalbaar is.
Vanuit die logica werd Milieudefensie sterk. Met campagnes, leden, lokale groepen, juridische strategie, publieke druk. Donald Pols werd een gezicht van die manier van werken.
Zijn overstap naar Tata Steel leek op een andere assumptie: de elite verleiden en bekeren. Dan geloof je dat verandering ontstaat door dichtbij macht te komen. Je werkt met de bestaande elite. Je gebruikt morele, economische, juridische of technische argumenten. Je probeert mensen met veel invloed te overtuigen om het goede te doen.
Dat kan. Soms moet het zelfs.
Alleen: het is een ander spel.
Wie jarenlang gelooft dat verandering komt door druk van buitenaf, voelt zich vreemd wanneer de leider plots zegt dat de echte verandering misschien van binnenuit komt. De achterban hoort dan iets anders dan een nieuwe job. Ze hoort een andere wereldbeschouwing.
Daarom voelde het als verraad.
“De achterban hoort dan iets anders dan een nieuwe job. Ze hoort een andere wereldbeschouwing.”
De tafel verandert je blik
Ik zie hetzelfde bij veel organisaties.
Ze starten als vrijwilligersorganisatie. De assumptie is helder: burgers zullen de verandering dragen. We moeten hen organiseren, trainen, opleiden, vertrouwen geven. Dat kan gaan over klimaatactie, natuurbeheer, huiswerkbegeleiding, armoedebestrijding, cultuur, zorg, vrede of mensenrechten. De vrijwilliger is dan geen extra paar handen. Die vrijwilliger ís de beweging.
Dan groeit de organisatie.
Er komt financiering. Subsidies. Fondsen. Grote donateurs. Betaalde medewerkers. Een kantoor. Beleidsnota’s. Dossierkennis. Overlegmomenten. De organisatie mag mee aan tafel.
Eerst voelt dat als winst. Eindelijk luisteren ze. Eindelijk moeten ministers, bedrijven of administraties opnemen wat jarenlang buiten werd geroepen. Eindelijk heb je toegang tot de plekken waar beslissingen vallen.
En dan gebeurt er iets subtiels.
Wie lang genoeg aan tafel zit, ontdekt dat de tegenpartij ook uit mensen bestaat. Mensen met kinderen, twijfels, humor, vermoeidheid en soms zelfs oprechte bezorgdheid. De vijand blijkt geen stripfiguur. Dat inzicht is menselijk. Het is ook gevaarlijk.
Want nabijheid tot macht verandert je verbeelding van verandering.
Je begint te denken: als ik hun taal beter spreek, als ik hun beperkingen begrijp, als ik de juiste businesscase maak, als ik hen niet te hard aanval, als ik vertrouwen win, dan bewegen ze misschien. De assumptie schuift. Van macht opbouwen naar macht overtuigen. Van conflict organiseren naar relaties beschermen. Van druk zetten naar toegang houden.
Niemand noemt dat graag zo. We zeggen liever dat we volwassen worden. Professioneler. Constructiever. Strategischer.
Soms klopt dat.
Soms is het gewoon vermoeidheid.
“Nabijheid tot macht verandert je assumptie van verandering.”
Niet elke fase vraagt dezelfde logica
Toch moeten we oppassen voor een te simpele les.
Een organisatie hoeft niet voor altijd trouw te blijven aan haar eerste assumptie. Dat zou dom zijn. Maatschappelijke problemen evolueren. Een thema dat niemand erkent, vraagt andere tactieken dan een thema waar veel steun voor bestaat. In een vroege fase moet je vaak ontregelen, zichtbaar maken, conflict organiseren en een probleem op de agenda duwen. Later kan overleg, beleidswerk of institutionele verankering logisch worden.
Strategische volwassenheid betekent dat je je assumpties durft aanpassen wanneer de fase verandert.
Strategische naïviteit begint wanneer je de fase mooier inschat dan ze is.
Dat gebeurt vaak. Een armoedeorganisatie ziet onderzoek waaruit blijkt dat 80 procent van de bevolking armoede een probleem vindt, en denkt: we zijn er bijna. Maar probleemerkenning is geen steun voor de oplossing. Veel mensen vinden armoede erg. Dat betekent nog niet dat ze stevige huurregulering, massaal meer sociale woningen, hogere uitkeringen of fiscale herverdeling steunen.
Dat is een andere vraag.
En nog een stap verder: zelfs brede maatschappelijke steun betekent niet dat politieke of economische macht bereid is om te bewegen. Zeker wanneer echte verandering raakt aan eigendom, winst, productie, grond, arbeid of budgetten.
Daar loopt het vaak mis. Organisaties peilen hun eigen bubbel, horen vooral mensen die al mee zijn, verwarren herkenning met draagvlak en draagvlak met macht. Daarna schuiven ze te snel naar overleg, eliteverleiding of beleidswerk. Niet omdat ze slecht zijn. Omdat ze hopen dat de lange weg eindelijk korter wordt.
Het leven is kort. Maatschappelijke verandering duurt tergend lang. Wie daar niet af en toe wanhopig van wordt, heeft vermoedelijk niet goed opgelet.
“Strategische naïviteit begint wanneer je de fase mooier inschat dan ze is.”
Een leider is geen veranderlogica
Daarom moeten we ook praten over leiderschap.
Een leider van een middenveldorganisatie draagt veel. De missie. De mensen. De financiën. De politieke relaties. De kritiek van buitenaf. De ongeduldige achterban. De trage instellingen. De eigen twijfel.
Ik herken dat. Ook ik heb periodes waarin ik denk: wat heeft het allemaal voor zin? Hoe lang blijven we nog dezelfde analyses maken, dezelfde strijd voeren, dezelfde macht aankijken?
Dat gevoel is menselijk. Het wordt gevaarlijk wanneer de frustratie van één leider de veranderlogica van een hele organisatie begint te bepalen.
Daarom hebben organisaties gedeeld eigenaarschap nodig over hun assumpties van verandering. Besturen, directies, teams, vrijwilligers en achterban moeten samen kunnen bespreken: waar geloven wij eigenlijk in? Denken wij dat verandering komt door organising? Door massamobilisatie? Door beleidswerk? Door procedures? Door de elite te overtuigen? Door alternatieven te bouwen? Door het verhaal te veranderen?
En vooral: waarom denken we dat deze assumptie nu past bij deze fase van ons thema?
Leiderschap rond maatschappelijke verandering vraagt ook tijdige vernieuwing. Niet omdat leiders verdacht zijn. Omdat het werk zwaar is. Omdat frustratie zich opstapelt. Omdat niemand alleen de strategische ziel van een organisatie mag worden.
Een organisatie heeft recht op standvastigheid die groter is dan de stemming, vermoeidheid of hoop van haar directeur.
“Een organisatie heeft recht op standvastigheid die groter is dan de stemming, vermoeidheid of hoop van haar directeur.”
Onderzoek je verborgen geloof
Als je vandaag een strategieproces begeleidt, in een raad van bestuur zit, een team leidt, vrijwilliger bent of als lid voelt dat je organisatie vreemd begint te bewegen, stel dan niet alleen de klassieke vragen.
Wat is onze missie? Wie is onze doelgroep? Wat zijn onze doelen? Welke acties plannen we?
Stel ook deze vraag:
Welke assumptie van verandering zit onder onze strategie?
Geloven we dat burgers zelf macht moeten opbouwen? Geloven we dat een professioneel middenveld belangen moet verdedigen? Geloven we dat instellingen te verbeteren zijn? Geloven we dat de elite te overtuigen valt? Geloven we dat we eerst het dominante verhaal moeten aanvallen? Geloven we dat we zelf alternatieven moeten bouwen?
En daarna:
Geloven bestuur, team, vrijwilligers en achterban eigenlijk hetzelfde?
Veel strategische conflicten gaan niet over karakters. Ook niet over “weerstand tegen verandering”, die favoriete dooddoener van wie geen zin heeft om beter te luisteren. Vaak gaat het over botsende assumpties.
De ene wil aan tafel omdat hij denkt dat de fase rijp is. De andere wil actie omdat zij ziet dat de macht nog geen millimeter beweegt. De ene wil constructieve taal omdat toegang fragiel is. De andere wil scherpe taal omdat de achterban anders verdwijnt. De ene ziet volwassenheid. De andere ziet capitulatie.
Allebei kunnen ze gelijk hebben. Alleen niet tegelijk, zonder gesprek.
“Veel strategische conflicten gaan niet over karakters. Vaak gaat het over botsende assumpties.”
Bel ons voor je elkaar kwijtraakt
Dit is waarom we bij S&L graag werken met het model van de assumpties van verandering. Het maakt zichtbaar wat vaak onder tafel blijft liggen. Het geeft taal aan strategisch conflict. Het helpt directeurs, medewerkers, vrijwilligers en besturen om te begrijpen waarom ze elkaar soms kwijt zijn terwijl iedereen nog altijd dezelfde missie zegt te dienen.
Zeker wanneer je organisatie groeit. Wanneer vrijwilligers afhaken. Wanneer je plots aan tafels zit waar je vroeger tegen protesteerde. Wanneer je achterban morrt. Wanneer je strategieproces stroef loopt. Wanneer je voelt dat mensen niet gewoon andere tactieken willen, maar eigenlijk in een andere route naar verandering geloven.
Bel ons dan.
Niet omdat wij het juiste antwoord hebben op de vraag hoe de wereld verandert. Dat antwoord bestaat niet. Wel omdat wij kunnen helpen om de onderliggende assumpties op tafel te leggen, te onderzoeken welke fase je thema echt heeft bereikt, en samen te bepalen welke veranderlogica nu het meest kans maakt.
Donald Pols is daarvoor alleen de aanleiding.
De echte vraag ligt bij ons allemaal.
Waar geloven wij eigenlijk in, wanneer we zeggen dat we de wereld willen veranderen?
