Een wonderlijke fusie
Een fusie van drie artistieke organisaties, een gedeelde droom, en de sprong naar structurele ondersteuning: BRODER is ontstaan uit samenwerking, vertrouwen en geloof in de kracht van verwondering. We spraken met Joos Callens (bestuurslid) en Koen Boesman (artistiek leider) over hoe het begon, wat ze leerden, en waarom het zo belangrijk is om je fundament te kennen.
Samenwerken nog voor je samen bent
Voor de duidelijkheid: wie of wat is BRODER?
Joos: BRODER is ontstaan uit drie organisaties: TG Vagevuur (dat intussen bijna 20 jaar bestaat), Aardvork (een kindermuziektheatergezelschap) en Brussels Experimental, de tak van Peter Spaepen, een componist die ook een koor had en meewerkte aan allerlei producties. Al die mensen zijn nu samengebracht in BRODER.
Hoe werkt dat, zo'n fusie gezamenlijk indienen? Wat als je de structurele subsidies uiteindelijk niet binnenhaalt?
Koen: De fusie hebben we voorbereid zonder te weten of ze zou doorgaan. We kenden elkaar al goed, dus het voelde logisch. Maar we hebben wel het advies van S&L gevolgd: eerst definiëren wie je bent, en wat je cultuur is. Wat brengt ieder in? Wat als de subsidies niet komen? Dan zou ieder verdergaan zoals ervoor. Dat helder maken was cruciaal.
“In de oefeningen met S&L werd duidelijk wat BRODER tot BRODER maakt. Dat formuleren gaf meteen veel enthousiasme.”
Een gedeelde droom
Hoe pak je dat dan aan?
Koen: We hebben met S&L een visieoefening gedaan om het fundament van al die organisaties te definiëren. We zijn gaan fantaseren: wat is dan de mooiste, ideale organisatie? En daaruit kwamen we snel op een gemeenschappelijke artistieke ‘waarom’. Het klikte gewoon goed. Alle organisaties hadden een gelijkaardige cultuur van “we laden samen de camionette in” — makers en spelers samen. Het antwoord op de vraag ‘waarom maak je wat je maakt’ lag bij iedereen dicht bij elkaar.
Joos: Zakelijk gezien vond ik het spannender. Er waren verschillende doelgroepen en manieren van werken. Was het dan wel slim om de projectmatige werking (en subsidies) los te laten. We moesten ook uit de vertrouwde projectlogica stappen, en naar een structurele manier van werken evolueren. Klassiek bij een fusie zeg je: 1+1=3. Hier was het 1+1+1 = 23.
Spannend, veel onbekenden, maar toch de sprong gewaagd?
Koen: Voor mij was het ergens evident. We werkten al in elkaars richting. Artistiek en productioneel zat er eenzelfde logica in en door die drie organisaties samen te leggen, zie je helder de fundamenten en hoe die elkaar versterken. Ze vormen samen een logisch, artistiek verhaal. In de oefeningen met S&L werd duidelijk wat BRODER tot BRODER maakt. Dat formuleren gaf meteen veel enthousiasme.
Van idee naar beleid
Wat maakt Broder zo typisch BRODER dan?
Koen: Een BRODER-voorstelling voelt een beetje zoals voor het eerst een Roald Dahl-boek lezen. Je ontdekt dat de grenzen van de fantasie veel verder liggen dan je dacht. Dat plezier, die ruimte en verwondering is het doel. Daarvoor zoeken we graag naar bizarre verhalen, duiken erin en bouwen dan een wonderlijke wereld op rond ons onderzoek. De fascinatie voor het bizarre, en het geloof dat de wereld ermee vol zit, delen we allemaal bij BRODER. Bij ons geen koningen of prinsessen, maar kleurrijke vergeten randfiguren.
Als makers hebben jullie veel ervaring met projectsubsidies. Maar wat is er anders als je voor structurele subsidies indient?
Koen: Dan moet je kernachtig benoemen wat je doet, en dat moet ook in je keuzes zichtbaar zijn. Dankzij het traject met S&L hebben we nu duidelijke kernwaarden. Alles wordt daaraan afgemeten. Dat vraagt eenmalig veel werk, maar het loont: er is een stevige fond. We moeten niet telkens alles opnieuw bedenken. Nu gaan we vooruit en sturen bij waar nodig. Het is boeiend om elk project daaraan af te meten en je eigen logica erin te herkennen.
Joos: De opdracht is: vanuit de basis van alle projecten één geheel smeden — en dat ook in de toekomst vasthouden.
Goed nieuws met implicaties
Hoe bevalt die opdracht nu jullie structurele subsidies hebben?
Joos: Spannend, zeker als bestuurder. Plots ben je een echte organisatie met personeel, een huurcontract, enzovoort. Daarin is S&L een goede hulp gebleken, vooral op organisatorisch vlak. Het in de praktijk brengen van je beleidsplan.
Koen: Ook op artistiek vlak, en in het helder formuleren ervan doorheen het hele dossier, waren ze een grote hulp. Het is belangrijk om te begrijpen wat de implicaties zijn van je artistieke kernwaarden voor de rest van je werking. Bij ons staan de mensen (spelers, makers, muzikanten, technici, etc) centraal, dus dat moet ook zichtbaar zijn in de begroting. We kiezen voor mensen en investeren in de zorg die ze verdienen.
Joos: Die insteek vasthouden en doortrekken naar zakelijke en financiële keuzes is echt boeiend. Vind jij dat niet zoeken, die verhouding tussen je rol als leider en als maker? Artistiek versus organisatorisch?
Koen: Zeker. We komen uit een projectmatige logica. Nu hebben we vijf mensen op de payroll. Je bent plots werkgever én maker. Het is een voortdurende strijd: die twee rollen vechten om dezelfde uren in de dag. We proberen dat nu in blokken te organiseren.
Externe hulp als hefboom
Wat zijn momenten waarop je denkt: dit gaat ons petje te boven?
Koen: Je bent als maker geen bepalende factor in het cultuurlandschap. Wat kan je verwachten van het politieke discours de komende jaren? Wat is de langetermijnagenda van cultuurcentra? Speel je daarop in, of blijf je koppig je eigen ding doen? Het hele systeem begrijpen en je ertoe verhouden is geen sinecure. We zijn ook maar klein, en dragen soms drie petjes tegelijk: technieker, regisseur, HR-verantwoordelijke én strateeg. Dat lukt tot op zekere hoogte, maar er zijn grenzen.
Het inschakelen van extern (denk)werk, is dat voor herhaling vatbaar?
Koen: Zeker. Soms leun je beter op externe expertise in plaats van alles zelf uit te zoeken, te maken, te betalen... Samenwerken of een expert raadplegen kost geld, maar het bespaart je ook tijd en zoekwerk. De manier waarop Juliska van S&L ons als buitenstaander las, maakte het absoluut de investering waard. Soms verdwaal je gewoon in je eigen woorden, en zij leidde ons naar superheldere conclusies.
Joos: Ik vond het feit dat S&L ons aanvaardde als klant op zich al een vote of confidence. Ze zouden het niet doen als ze er niet in geloofden. Dus ook al voelde ik het soms als iets te gedurfd — twee Kuifjes met te veel branie en een lage slaagkans — zij hadden er vertrouwen in. En dat werkte aanstekelijk.
Koen: Ik had vooral schrik dat het oppervlakkig post-it-gedoe zou zijn.
En, waren er post-its?
Koen: Ja. (lacht) Maar ze hebben ons écht goed geholpen.
“De manier waarop Juliska van S&L ons als buitenstaander las, maakte het absoluut de investering waard.”
NB. Joos Callens was als bestuurder van TG Vagevuur betrokken bij de fusie in de rol van klant. Ondertussen is hij als consultant bij S&L aan de slag en geeft hij zelf strategisch en zakelijk advies aan organisaties in kunst, cultuur, jeugd en het brede middenveld.
Spreekt deze case jou aan?
Dan luisteren we graag naar de specifieke noden van jouw organisatie. We komen in duo naar jouw vraag luisteren en doen een eerste voorstel. Op basis van de feedback en verdere co-creatie bezorgen we een finaal voorstel.
