Een nieuw leiderschapsnarratief van controle naar moed

Een open deur: het zijn turbulente tijden. En met de opmars van AI verandert ook ons werk sneller dan ooit. In zulke tijden is het verlangen naar controle begrijpelijk, maar we weten al langer dat controle niet het juiste antwoord is. Het streven naar leiders die alle antwoorden hebben, lijkt soms een reflex in onzekere tijden. Laten we de illusie van de 'hero leader' loslaten. Leiderschap is geen eenmansshow, geen constante zoektocht naar perfectie, maar een gezamenlijke reis die ruimte biedt voor moed, veranderingsbereidheid en aanpassingsvermogen.

Als we deze illusie loslaten, is er ruimte voor een ander narratief. Ruimte voor moed, veranderingsbereidheid en aanpassingsvermogen. Wie zich goed aanpast, weet wanneer het tijd is om door te zetten en wanneer om even gas terug te nemen, zodat het team de verandering ook kan dragen.

Onlangs hoorde ik Ulcca Hansen daar iets mooi over zeggen. Zij hoopt dat we over tien jaar een heel ander gesprek voeren over leiderschap. De leiders die er dan toe doen, herken je niet aan hun titel of hun zekerheid. Je herkent ze aan hoe ze een groep mensen bij elkaar houden in echte onzekerheid, en aan hoe ze voorleven wat het betekent om iets niet te weten.

Wat AI ons niet afneemt

Wie vraagt hoe de wereld er over tien jaar uitziet, vraagt volgens Hansen meestal iets kleiners en moeilijkers: is er straks nog plaats voor waar ik goed in ben? Een begrijpelijke vraag, van iemand die een leven bouwde rond nuttig zijn en nu ziet hoe die definitie herschreven wordt, zonder zelf mee aan tafel te zitten.

Toch kijkt die angst de verkeerde kant op. Wat vandaag geautomatiseerd wordt, is het deel van ons werk dat altijd al het makkelijkst te vervangen was. Wat overblijft, is net het deel waar we nooit genoeg tijd voor kregen: een echt gesprek met een cliënt, een moeilijke beslissing goed doordenken, er zijn voor een collega die het lastig heeft.

Volgens Hansen komen de organisaties die het snelst automatiseren dan ook niet per se het best door de komende transitie. Dat doen de organisaties die ontdekken waartoe mensen in staat zijn en daar bewust in investeren: creativiteit, oordeelsvermogen, zorg, en het vermogen om met complexe vragen om te gaan zonder ze af te doen met een simpel antwoord.

Voor missiegedreven organisaties is dat goed nieuws. Hun meerwaarde zat altijd al in wat moeilijk te automatiseren is: relaties, vertrouwen en zorg. Maar het vraagt wel iets van wie leiderschap opneemt. Ik zie tien ontwikkelingsuitdagingen voor leiders in deze turbulente tijden.

10 ontwikkelingsuitdagingen voor leiders in turbulente tijden

1. Blijven bewegen in de mist
Niemand weet hoe de wereld er over tien jaar uitziet. Toon gerust dat je het ook niet weet, en geef toch richting. Je hebt niet altijd alle antwoorden, en toch moet je beslissen. Wie wacht op zekerheid, valt stil. Durf dus de knoop door te hakken, ook als je nog twijfelt, en zorg dat je team weet dat jullie er samen voor staan.

Zo pak je het aan:

• Zet kleine, omkeerbare stappen. Beslis voor de komende drie maanden in plaats van voor drie jaar, en plan meteen een evaluatiemoment.
• Benoem in je team expliciet wat je weet, wat je niet weet en wat je toch al beslist.
• Spreek af welke informatie je minimaal nodig hebt om te beslissen, zodat je niet blijft wachten op zekerheid.

2. Loslaten wat niet meer dient
Durf bewust te stoppen als een samenwerking, een project of een afdeling haar bestemming heeft bereikt. Loslaten vraagt ook rouw: de wereld die was, mag eindigen en betreurd worden. Pas dan komt er ruimte voor iets nieuws.

Zo pak je het aan:

• Plan jaarlijks een stopsessie: welke projecten, overlegmomenten of taken dienen de missie niet meer?
• Stel bij elk project de vraag: zouden we hier vandaag nog aan beginnen?
• Neem bewust afscheid. Sta in een kort afsluitmoment stil bij wat iets opleverde en wat je meeneemt.

3. Vertrouwen in jezelf
Je gedurfde keuzes zullen soms weerstand oproepen, en soms maak je ook de verkeerde keuze. Dan is het belangrijk dat je jezelf blijft steunen, ook bij falen of afwijzing. De uitdaging: kritisch zijn voor jezelf, en tegelijk mild.

Zo pak je het aan:

• Hou een leerlogboek bij. Noteer wekelijks wat goed ging en wat je leerde.
• Spreek tegen jezelf zoals je tegen een collega zou spreken die een fout maakte.
• Maak een onderscheid tussen je keuze en de uitkomst. Een goede beslissing kan anders uitdraaien dan gehoopt.

4. Vertrouwen in mensen
Mensen en groepen zijn van nature zorgzaam, creatief en gefocust. Net die kwaliteiten maken straks het verschil, nu AI het vervangbare werk overneemt. Maar werkdruk, verandering en onzekerheid knagen aan het vermogen van mensen om betrokken en gefocust te blijven. Als leider kan je daar ruimte voor maken.

Zo pak je het aan:

• Begin een nieuwe opdracht met het waarom en het gewenste resultaat, niet met het hoe.
• Vraag in je één-op-ééngesprekken: wat slorpt nu de meeste energie op, en wat kan ik voor je wegnemen?
• Maak bewust tijd vrij voor werk waarin creativiteit en zorg tot hun recht komen.

5. Blijven focussen als het mistig is
Als mens, team en organisatie heb je geen onbeperkte voorraad tijd en energie. Kies dus je acupunctuurpunten: die paar plekken waar een kleine ingreep het grootste effect heeft. Dat kan in je strategie zitten, in je structuren of in je cultuur. Zet daar op in. En gebruik de tijd die technologie vrijmaakt voor het werk dat mensen het best doen: creativiteit, oordeelsvermogen en zorg.

Zo pak je het aan:

• Kies met je team maximaal drie prioriteiten per kwartaal, en benoem ook wat je níet doet.
• Breng in kaart welke taken slimme tools kunnen overnemen, en spreek af waar die vrijgekomen tijd naartoe gaat.
• Toets nieuwe vragen en ideeën eerst aan je prioriteiten, voor je ja zegt.

6. Investeren in persoonlijk leiderschap
Vind je eigen stem. Weet waar je voor staat en handel daarnaar. Dan kost leiden minder energie en heb je meer impact. Help anderen hetzelfde te doen: goede leiders maken nieuwe leiders.

Zo pak je het aan:

• Benoem drie kernwaarden en check bij lastige keuzes of je ernaar handelt.
• Plan wekelijks een reflectiemoment van een halfuur, zonder schermen.
• Zoek een klankbord, zoals een coach, mentor of intervisiegroep.
• Geef leiderschap door: laat een teamlid bijvoorbeeld een overleg of project trekken.

7. Investeren in groepscohesie
Om de continue veranderingen aan te gaan, heb je stevig draagvlak en een sterk team nodig. Investeer daarom in de onderlinge relaties: zo helpt de groep zichzelf telkens over de drempels van een transitie. Leiders balanceren voortdurend: tussen verbinding en eenzaamheid, tussen verantwoordelijkheid en loslaten, tussen macht en machteloosheid. Met een sterke groep die dat meedraagt, is dat evenwicht makkelijker te vinden.

Zo pak je het aan:

• Start overlegmomenten met een korte check-in: hoe kom je vandaag binnen?
• Organiseer geregeld momenten zonder agenda, zoals een gezamenlijke lunch of teamdag.
• Maak spanningen bespreekbaar: waar voelen we als team de spanning tussen verbinding en autonomie, of tussen verantwoordelijkheid en loslaten?

8. Schadelijke patronen blootleggen en werken aan heling
Missiegedreven organisaties zijn vaak kwetsbaarder, en soms creëren ze die kwetsbaarheid zelf. Denk aan de spanning tussen ambitie en capaciteit: we leggen de lat hoog, maar hebben te weinig mensen en middelen. Of aan overidentificatie met de missie, waarbij passie obsessie wordt. Heb oog voor die kwetsbare plekken in je team en organisatie, en ook voor je eigen kwetsbare plekken. Hoe je met jezelf omgaat, bepaalt immers mee hoe je je verhoudt tot een turbulente omgeving.

Zo pak je het aan:

• Leg ambitie naast capaciteit: waar zeggen we vaker ja dan we aankunnen?
• Let op signalen van overidentificatie, zoals lange dagen als norm of schuldgevoel bij rust.
• Maak kwetsbare plekken bespreekbaar, bijvoorbeeld in een terugblik met het team of met een externe begeleider.
• Kijk ook naar jezelf: hoe draag jij zelf bij aan dit patroon?

9. Gas terugnemen en het gevoel van urgentie weerstaan
Nu technologie alles lijkt te versnellen, is af en toe vertragen belangrijker dan ooit. Durf te kiezen voor plezier en ontspanning, ook al voelen andere zaken urgenter. Vertragen brengt rust en warmte, en daardoor komt los wat vastzat: energie en creativiteit die je in turbulente tijden hard nodig hebt.

Zo pak je het aan:

• Blokkeer wekelijks tijd voor denkwerk of herstel, en behandel die als een echte afspraak.
• Stel bij elke dringende vraag: wat gebeurt er als dit een week wacht?
• Plan bewust plezier in, alleen en met je team.

10. Kwetsbaarheid echt voelen en tonen
Twijfel, boosheid, verdriet, onmacht, verlamming: we voelen het allemaal wel eens. Ook de vraag of er straks nog plaats is voor wat je goed kunt, mag gevoeld en uitgesproken worden. Wie echt durft te voelen, ontdekt vaak wat hij of zij écht belangrijk vindt. Moedig dat ook bij anderen aan. Wederzijdse kwetsbaarheid maakt relaties steviger: samen kan je beter tegen een stootje.

Zo pak je het aan:

• Geef zelf het voorbeeld: deel in je team een twijfel of iets waar je mee worstelt.
• Reageer met nieuwsgierigheid wanneer iemand iets kwetsbaars deelt, niet meteen met oplossingen.
• Maak ruimte voor de onzekerheid rond AI en veranderend werk: wat roept dit bij ons op?

Samen op weg

Leiderschap opnemen is kiezen voor een reis waarvan je niet helemaal weet wat je onderweg zal tegenkomen. Over tien jaar zal blijken dat de toekomst juist voorspellen er weinig toe deed. Wie er goed uitkomt, bleef investeren in wat ons menselijk maakt, en had de moed om dat samen met anderen te doen.

Twee vragen om mee te nemen:

• Welke drie ontwikkelingsuitdagingen zijn voor jou op dit moment de belangrijkste?
• Welk deel van je werk zou je graag eindelijk de tijd geven om het echt goed te doen?

Of je deze reis alleen aangaat of samen met anderen, maakt een groot verschil. Laat je ondersteunen en zoek mensen die een gelijkaardige reis maken. Ieders pad is uniek, maar een stuk samen wandelen geeft vaak veel steun en inspiratie.

De inzichten over AI en leiderschap in de toekomst zijn geïnspireerd door het werk van Ulcca Hansen.