Opinie | Als ‘gewoon voortdoen’ geen optie meer is: regenereren, transformeren, composteren

Elke dag werk je hard om je organisatie te laten floreren. Soms is het lastig: middelen vinden, inspelen op een wereld die verandert, uitdagingen in je team... dat is normaal. En soms is het extra lastig en vraag je je af: kunnen we met deze organisatie, in haar huidige vorm, nog wel verder? Maar hoe lastig het ook wordt, meestal duwen we die vraag liever opzij. In dit stuk wil ik je uitnodigen om er ruimte aan te geven. Want door tijdig alle mogelijkheden in het vizier te nemen, vind je soms juist de nodige zuurstof.

Maak ruimte als het nog niet van moeten is

Een organisatie is nooit een doel op zich. Je richt ze op om een bepaalde missie te verwezenlijken. Maar na verloop van tijd, als er medewerkers, engagementen en verwachtingen zijn, wordt de organisatie zelf steeds meer het doel. 

Nadenken over alternatieve sporen stel je dan liefst uit tot je echt niet meer anders kan. Tegelijk maak je de beste keuzes op het moment dat alle mogelijkheden nog open zijn en je het heft nog in eigen handen hebt. Als je voelt dat de vraag ‘wat als het stopt?’ in de lucht hangt, is het daarom wijs om er ruimte aan te geven.

‘Stoppen’ raakt immers elke laag van je organisatie. Het is een strategisch, een menselijk, een juridisch en een materieel (financieel) verhaal. Hoe beter je dat vormgeeft, hoe meer de impact van je organisatie kan blijven doorklinken. Ook nadat de activiteiten zijn gestopt of de vorm is veranderd.

Transformeren, composteren, regeneren

Liever dan te spreken van ‘stoppen’ en ‘eindes’, spreek ik eigenlijk van regenereren, transformeren en composteren. Net als alles wat leeft, hebben organisaties een levenscyclus, waarbij een einde ook een nieuw begin kan zijn. Je kan regenereren tot iets nieuws, of composteren als voeding en inspiratie voor andere organisaties.

Het kan dan gaan over een einde van je hele organisatie, maar ook van een deel van je werking. Een dienstverlening sinds jaar en dag, een regionale afdeling, een kernopdracht … Ook daarbij loont het om alle opties zonder taboe te overwegen, en eventuele eindes zorgvuldig vorm te geven. Je voorkomt daardoor dat kennis verloren gaat of dat een nog relevante missie doodbloedt. Je kan belangrijke lessen doorgeven en de juiste plek zoeken voor waardevolle expertise. 

Een strategisch verhaal

Ooit is je organisatie opgericht vanuit een concrete nood, in de context van toen. Daaruit ontstond een missie die je organisatie deed bloeien. Maar de wereld verandert. Als het goed is, beweeg je mee; sommige organisaties zijn na honderd jaar nog altijd relevant. Hun rijke verleden speelt juist in hun voordeel. Maar soms zijn de noden en de tijden zodanig veranderd, dat je missie en relevantie steeds onduidelijker worden. Of je vindt niet langer de mensen, de middelen of de juiste antwoorden om ze te verwezenlijken.

Een logische en menselijke reactie zou dan zijn: kunnen we onszelf nog maar eens heruitvinden? Kunnen we een andere activiteit bedenken waarvoor we wél centen krijgen? Iets dat wél aanslaat bij het publiek van vandaag? Sommige organisaties blijven nieuwe paden inslaan, maar drijven zo steeds verder van hun oorspronkelijke missie af.

Wat als je de energie die je nu stopt in het overeind houden van je organisatie, zou gebruiken om je missie en expertise door te geven aan andere organisaties? Misschien zijn delen van je werking nog relevant, maar andere niet meer, en moet je focussen op wat nog toekomst heeft?

Strategisch blijven nadenken over wat jouw missie het best kan verwezenlijken, dus. Dan hoeft zelfs een subsidiestop niet te betekenen dat je missie verloren gaat.

Een menselijk verhaal

Dat brengt ons bij de grootste hinderpaal om het gesprek over ‘stoppen’ of ‘transformeren’ te voeren: de mensen. Mensen moeten afscheid nemen van iets waarin ze veel van zichzelf hebben gestoken of verliezen zelfs hun werk. Het gevoel van verlies en falen dat daarmee gepaard gaat, is zonder meer pijnlijk.

Maar dat is juist een reden om tijdig en heel zorgzaam te werken aan de toekomst na je organisatie of je project. Zeker als je niet zelf de regie hebt over het einde, bijvoorbeeld omdat een financier er de stekker uit dreigt te trekken. Een plotselinge stop laat geen ruimte meer om te eren wat is geweest, om te rouwen, om na te denken over wie waarheen kan. Anderzijds zal een organisatie die wel nog middelen heeft, maar enkel nog bestaat om haar mensen aan het werk te houden, het steeds moeilijker krijgen. Een organisatie zonder doel wordt op den duur stuurloos en krachteloos als een reus op lemen voeten.

Wie tijdig nadenkt over de begeleiding van medewerkers, bestuurders en vrijwilligers naar een mogelijk einde, behoudt zelf de regie en kan mensen de zorg geven die ze verdienen. 

Bovendien heb je dan ook ruimte om met dankbaarheid terug te kijken en de nodige rituelen of feesten daarvoor te voorzien. Dat maakt voor de betrokken mensen een enorm verschil. Een organisatie is immers zoveel meer dan haar einde. Het is goed om dat met zijn allen te kunnen zien en voelen.

Een materieel (financieel) verhaal

Als je denkt aan stoppen of transformeren om financiële redenen, dan is de juiste vraag om je te stellen: wat hebben wij minimaal nodig om een verschil te kunnen maken als organisatie, zonder onze mensen op te branden?

In de huidige conjunctuur van krimpen, schaven en schrappen, worden heel veel organisaties met die vraag geconfronteerd. Als je met veel passie achter je missie staat, is de verleiding groot om altijd toch nog een tandje bij te steken: wat extra overuren hier, wat meer vrijwilligersuren daar. We schrappen een medewerker, maar geen taken. We tellen de centen tot het einde van de maand, of we sukkelen van tijdelijke oplossing naar tijdelijke oplossing.

Op een bepaald moment raakt dat op. Mensen vallen uit, de interne spanning stijgt en je hebt het gevoel van altijd toch tekort te schieten. Wanneer is het sop de kool niet meer waard? 

Als je je organisatie zakelijk goed kent, kan je hier sneller klaarheid in krijgen. Ken jij je werkelijke kosten? Voor de verschillende onderdelen van je werking? Breng dat goed in kaart. Spreek met elkaar af wat de ondergrens is. 

Er is ook nog een andere mogelijkheid: dat je denkt aan stoppen, maar wel nog reserves of misschien ander vermogen hebt (bv. een gebouw, de rechten op een methodiek…). Dan kan je nadenken over de beste manier om die middelen te bestemmen. Welke partner kan jouw ‘erfgenaam’ zijn? Ook door dat zorgzaam te doen, kan je de erfenis van je organisatie zo groot mogelijk maken.

Een juridisch verhaal

Tot slot is het einde van een organisatie ook een juridisch verhaal: een rechtspersoon wordt opgedoekt. De AV moet de organisatie ontbinden, met respect voor de juiste beslissingsprocedures, zodat dit kan gepubliceerd worden in het Belgisch Staatsblad. Maar er moeten ook schulden vereffend worden, verplichtingen met financiers opgevolgd, bankrekeningen en andere contracten opgezegd, vermogen bestemd... Er komt veel meer bij kijken dan je zou denken. Ook bij fusies zijn er vzw’s, stichtingen of vennootschappen die moeten opgedoekt worden.

Dat is allemaal werk dat nog moet gebeuren nadat de laatste medewerkers zijn vertrokken. De bestuurders en de AV zijn dan degenen die de deur moeten sluiten. De organisatie houdt pas juridisch op met bestaan als alle schulden vereffend en verplichtingen nagekomen zijn. Er zijn specifieke procedures voor faillissementen en vrijwillige ontbindingen, voor kleine vzw’s, grote vzw’s of andere organisatievormen. 

Tip: zorg ervoor dat er een team klaarstaat om dit op te vangen. In dat team heb je best verschillende vaardigheden: juridische kennis, financieel inzicht, maar ook menselijke vaardigheden. 

Heb je niet al die expertises in je organisatie, zoek dan tijdig versterking. Verschillende steunpunten bieden checklists en advieslijnen aan over de te volgen procedures. Misschien kan je nog wat middelen opzijzetten om externe hulp in te roepen. Dat scheelt een hoop in die laatste maanden, als iedereen eigenlijk al bezig wil zijn met het leven na de stop.

Zuurstof en compost

En hoe zit het dan met dat nieuwe begin? Als het goed is, kan de vraag ‘wat als het stopt’ zuurstof geven. Omdat iedereen het al aanvoelde, maar niet durfde uit te spreken, en het eindelijk benoemen een opluchting betekent. Omdat er nog heel veel mogelijkheden zijn als je zegt: ‘dit stopt’. 

Je kan nadenken over een fusie met een andere organisatie. Je kan mensen een goede plek geven en expertise borgen, zodat deze toegankelijk blijft voor de toekomst. Of misschien kan je zelfs vervellen naar een nieuwe vorm, een ander verhaal, waarin opnieuw veel mogelijk is. Door jezelf toe te staan om je organisatie in haar huidige vorm los te laten, kan je nieuwe mogelijkheden zien. 

En tenslotte, heel belangrijk: nadenken over ‘wat als het stopt’ hoeft niet te betekenen dát het stopt. Het is ook een vraag naar de kern en de fundamenten van je organisatie. Wat maakt dat we nog doorgaan? Hoe lang vinden we het de moeite om te blijven bestaan? Wat zijn de voorwaarden? Soms heb je juist die vraag nodig om de essentie te versterken en weerbaar te worden voor de stormen van de toekomst.

Klinkt allemaal mooi, maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan? Dat klopt. Loslaten en transformeren is lastig. We moeten daar niet flauw over doen.

Wil je erover bellen? Wij luisteren graag.