Artikel 3: Het duurste geld per euro

Reeks: subsidies en financiële gezondheid

Als adviseur rond financiële strategie in de non-profit kom je niet vaak thuis met straffe verhalen over wat je in een werkdag hebt meegemaakt. Wel meegemaakt dit jaar: een organisatie die de administratieve last van het behalen en verantwoorden van één subsidielijn niet meer kan betalen en dus een tweede subsidielijn zoekt om extra VTE in huis te kunnen halen. Wie ooit een beleidsplan schreef, een voortgangsrapport invulde of een visitatie voorbereidde, kijkt daar niet van op.

Subsidie voelt als geld dat je krijgt. Tel je de uren mee die naar het verwerven en verantwoorden ervan gaan, dan kom je tot een andere rekening. Subsidie is misschien wel je duurste geld per euro.

De sop en de kolen

Een deel van die last is volkomen terecht. Het gaat om gemeenschapsgeld, en wie dat krijgt, mag tonen wat hij ermee doet. Het probleem zit in de verhouding. Is de subsidie, alles meegerekend, de sop de kolen waard? Bij grote structurele subsidies meestal wel. Lang niet altijd.

Neem eerst de verantwoordingskost. In heel wat decreten is de planlast nagenoeg gelijk, of je nu het basisbedrag binnenhaalt of een miljoen: hetzelfde beleidsplan, dezelfde rapportering, dezelfde visitatie. Voor de grote organisatie bovenaan de lijn is dat een koopje. De kleine organisatie die net het minimumbedrag haalt, levert exact hetzelfde papierwerk voor een fractie van het geld. Per euro betaalt zij een veelvoud.

Dan is er de verwervingskost. Projectsubsidies zijn het schoolvoorbeeld: een uitgewerkt dossier, een sluitende begroting, partners die meetekenen, en dat alles voor een bescheiden bedrag en met een reële kans op een afwijzing. De tijd die daarin kruipt, gaat niet naar je eigenlijke werk. Economen spreken van transactiekosten, marketeers noemen het cost of acquisition, ik spreek over sop en kolen. Tel ze mee voor je subsidie gratis geld noemt.

En er is een kost die zelden in beeld komt: liquiditeit. Subsidies komen vaak laat binnen, in schijven, met een saldo dat pas volgt na de goedkeuring van je verslag. Intussen loopt je werking door en betaal je elke maand lonen. Een organisatie met te weinig reserves overbrugt met kasspanning of een kredietlijn. Die kost staat in geen enkel subsidiedossier.

Naar boven, naar binnen, naar buiten

Die last hoort bij subsidie en verdwijnt niet. Je kan hem wel in je voordeel draaien, als je ziet dat verantwoording in meer dan één richting loopt.

Er is de verantwoording naar boven, naar de overheid. Die kennen organisaties het best, want daar zit de subsidielast. Er is ook de verantwoording naar binnen: naar je bestuur, je vrijwilligers, je leden, je personeel en je deelnemers, de mensen die je organisatie dragen. En er is de verantwoording naar buiten: transparantie naar de bredere wereld, die almaar belangrijker wordt zodra je aan fondsenwerving doet. Bestuurskundige Filip De Rynck noemt die drie samen publieke verantwoording.

Verantwoording naar binnen en naar buiten moet je sowieso afleggen, subsidie of niet. Een organisatie die alleen naar boven verantwoordt, ervaart dat als een pure kost van subsidie. Heb je je verhaal naar binnen en naar buiten al scherp, dan heb je de inhoud van de verantwoording naar boven al grotendeels klaar. Het formaat blijft vaak dat van de overheid, met eigen sjablonen, indicatoren en criteria, en dat vertalen kost tijd. Een stuk minder wel dan alles apart opbouwen.

Het principe is dus eenvoudig. Bouw je verantwoording één keer goed op, in de drie richtingen tegelijk. Vertrek van één helder verhaal over je impact en je keuzes, een verhaal dat je in de eerste plaats zelf nodig hebt. Daaruit leid je je interne communicatie, je transparantie naar buiten én je subsidieverantwoording af. Dan draait de subsidielast niet langer op de overuren van je coördinator, want het meeste werk lag er al.

Operationele sterkte

Daarmee zijn we bij operationele sterkte, de tweede dimensie van financiële gezondheid. Strategische fit bepaalt welk geld je wil. Operationele sterkte bepaalt of je het ook kan dragen: de mensen, processen, systemen en tooling die nodig zijn om je keuzes uit te voeren, op te volgen en bij te sturen.

Elke betaler vraagt een eigen machinerie. Subsidie vraagt verantwoording, donateurs vragen relatiebeheer en een goed bedankingsbeleid, eigen inkomsten vragen verkoop en klantenservice. De keuze van je financieringsmix bepaalt dus mee welke vaardigheden en instrumenten je in huis moet hebben. Een operationeel sterke organisatie is ingericht op de mix die ze kiest.

Verantwoording is daarbij maar het topje. De kern is sturen, en verantwoording is daar grotendeels een afgeleide van. Neem een indicator. In je verantwoording toon je ermee wat je behaald hebt. Om iets te behalen, moet je er eerst op kunnen sturen: opvolgen waar je staat, bijsturen waar nodig, en er bewust mensen, middelen en tijd aan koppelen. Bouw je de indicator goed op voor het sturen, dan rolt de verantwoording er achteraf grotendeels uit.

Daarvoor heb je tooling nodig, instrumenten die je toelaten cyclisch en vooruit te kijken. Waar stonden we gisteren, waar staan we vandaag, waar zouden we moeten staan, en waar gaan we morgen naartoe? Die blik heb je nodig voor je inhoudelijke doelstellingen én je financiële targets, en in een gezonde organisatie lopen ze samen in dezelfde cyclus. Wij bouwen die tooling vaak samen met organisaties: een balanced scorecard, een doordacht dashboard, sheets die kloppen en die je effectief gebruikt.

De administratieve last van subsidie verdwijnt niet, en soms is ze buitensporig. Dat blijft het duurste aan dit geld. Een operationeel sterke organisatie draagt die last wel zonder eronder te bezwijken, omdat ze haar verantwoording heeft ingebouwd in haar werking. Een goede eerste stap is uitrekenen wat één euro van elke geldstroom je kost, aan uren, aan kasspanning en aan verantwoording.

In het laatste stuk kijk ik naar de derde aanname, en misschien de meest verrassende: structurele subsidie lijkt het veiligste geld, maar is misschien je meest onzekere financiering.