De strategie sprint eindigt, het echte werk begint

Het patroon is herkenbaar in bijna elke organisatie: maanden werk, een kerngroep die alles opzij zet, een strak tijdschema richting de raad van bestuur of de algemene vergadering. En dan, na de goedkeuring van het strategisch plan: applaus, opluchting en stilte. De werkgroep wordt soms zelfs ontbonden en men verwacht dat het operationeel management de implementatie er nu gewoon "bij neemt". Het lot van een strategie wordt in deze overgang vaak bezegeld, eerder dan tijdens het bouwen ervan. 

Een ambitieus plan zonder goede opvolging loopt bijna gegarandeerd vast. Operationeel management runt de winkel, maar heeft zelden de tijd, de rust of de methodiek om daarnaast ook nog een verandertraject te trekken. Het resultaat zijn goede bedoelingen die langzaam verdampen onder de druk van de dagelijkse werking.

Drie domeinen die altijd nodig zijn

In de praktijk zijn er drie domeinen die samen, en niet los van elkaar, een strategie doen landen.

1. Projectmanagement vertaalt de strategie in concrete acties, met eigenaars en een strakke opvolging van deelrealisaties en tussenstappen. Dat is wat de drive en de energie in de implementatie houdt, in plaats van te laten doven zodra het plan "af" is.

2. Changemanagement zorgt dat de strategie ook draagvlak krijgt en écht opgepikt wordt. Is het duidelijk waarom we dit willen? Staan alle neuzen in dezelfde richting? Hoe ga je om met weerstand of verandermoeheid, en op welke momenten geef je de organisatie een nieuwe injectie van energie en focus? Belangrijk hierbij is de participatieladder: een nieuwe strategie niet enkel top-down opleggen, maar bij de uitwerking en operationalisering sterk inzetten op consultatie, co-creatie en samen implementeren.

• Gedragenheid: iedereen kent het wat & waarom. Koppel dit expliciet aan missie, niet enkel aan cijfers/KPI's (in social profit werkt "waarom dient dit onze doelgroep" beter dan een operationeel argument). Belang van leidinggevenden die voorbeeld geven: 'leading by example'
• Weerstand: normaliseren als onderdeel van het proces, niet als storing erop. Onderscheid maken tussen weerstand als gebrek aan begrip vs. weerstand als reëel gevoel van verlies.
• Implementatie: verantwoordelijken, tijdslijn, milestones, rapportage. Dit is het stuk waar plannen vaak sneuvelen, omdat niemand eigenaarschap heeft over de opvolging zelf. Wie bewaakt de milestones als de trekker zelf ook operationeel belast is?
   

3. Interim management, ten slotte, is nodig omdat niet elke organisatie sterke projectleiders of changemanagers in huis heeft. Zelfs sterke organisaties hebben hier vaak nood aan ondersteuning, zowel qua kennis en kunde als qua tijd en focus naast de lopende operationele activiteiten.

• Capaciteit: implementatie komt bovenop business as usual. Zonder ontlasting wint het operationele altijd (directe deadline, directe stakeholder) van het strategische (diffuse deadline)
• Expertise: Je hebt niet altijd de mensen aan boord met voldoende ervaring/expertise om zo'n traject tot een goed einde te brengen
• Externe blik: onbevangen door geschiedenis, ziet blinde vlekken, kan spanningen makkelijker benoemen
  
   

Welke mix precies nodig is, verschilt van organisatie tot organisatie. De ene heeft vooral nood aan structuur en strakke projectmatige opvolging, de andere net aan focus op cultuur, samenwerking en enthousiasmeren. Wat vaak vergeten wordt: dit speelt niet enkel op de vloer, bij medewerkers en teams. Ook management en directie moeten voortdurend mee blijven en enthousiast blijven. Een implementatietraject dat alleen naar de werkvloer kijkt en de top vergeet, is gedoemd om op termijn stroef te lopen.

Wanneer schakel je hulp in

Drie vragen bepalen grotendeels of een organisatie externe ondersteuning nodig heeft. Heb je als organisatie al ervaring in dit domein? Heb je mensen met de juiste skills? En is er echt voldoende tijd om deze mensen daarvoor vrij te spelen zonder dat de operationele werking eronder lijdt? Daarnaast telt ook: hebben de interne mensen voldoende draagvlak om een verandering effectief te realiseren? Tijd, gekoppeld aan ervaring, weegt hier het zwaarst. De meeste organisaties doorlopen zo'n traject maar eens in de zoveel jaar. De leercurve die anderen al doorlopen hebben, heb je zelf nog niet.

Typische tegenwerpingen

"We nemen dit er wel bij, dit is toch niet zo complex." Toch wel. Het vraagt echt tijd, kunde en ervaring.

"We gaan geen externe kost betalen, onze operationele managers kunnen dit ook." Operationeel sturen is iets anders dan een strategie implementeren of een verandering leiden. Bovendien zit in de meeste organisaties iedereen al vol met het beheren van de operatie. Halfwerk is hier vaak schadelijker dan helemaal geen strategie implementeren.

"Is al die aandacht hiervoor wel nodig?" Eigenlijk begint het echte werk pas ná het uitwerken van de strategie. Ze concreet vormgeven en laten landen bij elke medewerker is een langdurig traject: een strategie bouwen duurt enkele maanden, de implementatie vaak anderhalf jaar of langer.

"Iedereen ziet toch het belang van de strategie in?" Te vaak wordt de blik van de medewerker met zijn vragen, zijn bedenkingen, vergeten. Dat is vaak de oorzaak van het falen van een implementatie. Dat werk doe je niet achteraf, wanneer er al problemen zijn. Het begint bij de start, om iedereen mee te krijgen en het gemeenschappelijk belang te vinden.

Bewust zijn is de eerste stap

Onze ervaring toont dat veel organisaties hier wél in slagen op voorwaarde dat ze zichzelf kritisch durven bevragen of ze voldoende tijd en vaardigheden hebben voor deze drie domeinen. Het antwoord is dus niet automatisch "roep externe hulp in". Wees je bewust van het belang van projectmanagement, changemanagement en interimcapaciteit in de implementatie van een strategie, en voorzie hiervoor bewust voldoende aandacht. Dat bewustzijn is vaak al de belangrijkste stap. Het zorgt meteen voor meer focus op deze domeinen.