In de vorige blog schreef ik hoe de wereld sneller beweegt dan een plan kan volgen, en hoe de lijn tussen actie en impact zelden nog rechtdoor loopt. Maar er is meer aan de hand. Onder het klassieke beleidsplan zitten drie aannames die we zelden benoemen en die vaak niet meer kloppen.
1. Dat je je vraagstuk kent voor je begint
De klassieke route is: baken je probleem af, leer het ten gronde kennen, zoek de oorzaken, bouw een strategie, plan je acties. Dat werkt uitstekend, op één voorwaarde: je moet je vraagstuk kennen voor je eraan begint.
Lees nu de missies in je eigen sector. Bijdragen aan een rechtvaardigere samenleving. De kloof dichten tussen wie erbij hoort en wie erbuiten valt. Mensen in armoede opnieuw perspectief geven. De transitie versnellen. Eenzaamheid terugdringen. Dat zijn geen organisatiedoelen. Dat zijn samenlevingsdoelen. En die wil je, volgens je plan, oplossen met een handvol voltijdse equivalenten en een halftijdse communicatiemedewerker.
Wanneer je werkt rond zulke complexe doelstellingen, kan je onmogelijk de ins en outs van je opdracht ten volle doorgronden voor je begint. Je leert het probleem pas kennen én afbakenen door er middenin te gaan staan, en door te praten met mensen die er vanuit een heel andere hoek naar kijken. Je plan kan dus nooit gebaseerd zijn op een grondige kennis van het probleem. Die kennis volgt maar uit de actie, uit het proberen en onderzoeken.
2. Dat de wereld beweegt aan een tempo dat een plan kan volgen
Beleidsplanning gaat ervan uit dat de wereld beweegt met een snelheid en een voorspelbaarheid waar een plan van vijf jaar tegen opgewassen is. Die veronderstelling was jarenlang redelijk. Een decreet ging een generatie mee. Subsidielijnen waren voorspelbaar. Je publiek veranderde geleidelijk.
Dat is niet de wereld van vandaag. Toen Socius het maatschappelijke landschap rond het sociaal-cultureel werk in kaart bracht, waren daar elf hoofdstukken voor nodig: geopolitiek, demografie, ongelijkheid en uitsluiting, veranderende verhoudingen tussen middenveld, markt, overheid en burger, polarisatie, digitalisering, milieurisico's, druk op de ruimte, welbevinden, verenigen, vrije tijd. Elf bewegingen die niet neutraal netjes naast elkaar staan, maar duwen tegen elkaar. Elkaar beïnvloeden, versterken en bemoeilijken. Digitalisering versterkt polarisatie, polarisatie verandert de verhouding met de overheid, die verhouding bepaalt je financiering, je financiering bepaalt of je vrijwilligers een coördinator hebben.
Vraag het in de zorg, in ontwikkelingssamenwerking, in jeugdwerk of in de kunsten, en je hoort varianten van hetzelfde verhaal. Een vijfjarenplan is, vandaag de dag, niet ambitieus, maar een tikkeltje naïef. Hoewel naïef een te groot woord is, want het is ook een noodzaak, een moetje. Enkel kan een beleidsplan niet langer je enige leiddraad zijn voor strategie en leiderschap. Je moet ook weten hoe je beweegt, evolueert, gaandeweg bijstuurt...
3. Dat je het grotendeels zelf waarmaakt
Samenwerking staat wel degelijk in de dossiers. Netwerken, coalities, partnerschappen. Maar kijk eens waar het in de meeste plannen staat. Achteraan in een lijstje. Als intentie in een aparte doelstelling, netjes gescheiden van het echte werk. Samenwerking is meestal op het einde bijgeschreven, niet in de kern van je plan ingebouwd.
Dat is een wezenlijk verschil. Want als je ambitie een samenlevingsambitie is, dan mag verbinden geen nevenactiviteit zijn. Je moet de vorm van je organisatie al voorzien op dat soort samenwerkingen, vanaf de start en niet als afterthought. De eerlijke test is simpel. Haal de partners uit je plan. Blijft je heel het plan dan overeind? Samenwerking moet effectieve cocreatie worden, niet enkel voor de vorm. Je moet diepgaand gaan samenwerken om jezelf een weg te banen door de complexiteit. Vanuit de wetenschap dat je het niet langer alleen kan.
Organisaties vermijden samenwerkingen of de invloed van externe partners misschien om meer grip op hun plan te houden, om het ding voorspelbaar op de rails te houden. Maar dat is sowieso al ijdele hoop. In een sector en wereld onder druk is samenwerken en samen wendbaar zijn de oplossing, niet het probleem.
In de volgende blog: wat je in de plaats kan zetten van het klassieke plan, en vijf concrete stappen om morgen al mee te beginnen.
Webinar | Navigeren in complexe tijden: strategie en leiderschap als de toekomst niet te plannen valt
06 oktober 2026
Vijf jaar vooruit plannen terwijl de grond beweegt. Bijna elk beleidsplan vertrekt van de aanname dat we de toekomst voldoende kennen om ze in doelstellingen te gieten. Die aanname houdt geen stand meer, en toch blijft ze de vorm van onze plannen bepalen. In dit webinar kijken we wat er dan wél werkt, en wat navigeren vraagt van je strategie en van je leiderschap.
Schrijf je in
