Veel beleidsplannen blijven enkel dat. Een dossier geschreven met één doel en deadline, waarna het in de schuif belandde. Enkel af te stoffen bij rapportering. Dat is niet uit kwade wil of omdat organisaties valse beloftes doen in zo’n plan. Het is vooral omdat zo’n plan heel snel achterhaald is, onbruikbaar wordt. Waarom voelt een beleidsplan voor vijf jaar na één jaar al half achterhaald? Het is een vraag die ik bij veel organisaties hoor, maar het concept in vraag stellen? Zelden. Want plannen maken zit ingebakken in onze organisatiecultuur, en het subsidielandschap schrijft het ons ook voor.
Maar ook verandering zit ingebakken. Een nieuwe minister met andere prioriteiten. Een besparingsronde. Een partner die fuseert. Loonkosten die veel sterker stijgen dan voorzien. Een coördinator die vertrekt. Initiatieven die niet van de grond komen. Tegen de tijd dat je tussentijds gaat evalueren, ligt er een document op tafel dat een wereld beschrijft die er niet meer is.
De reflex is dan: opnieuw plannen, beter plannen. Scherpere indicatoren, een extra scenario, een tussentijdse bijsturing. Maar een achterhaald plan vervang je best niet door een nieuw bijna-achterhaald-plan. Er is, denk ik, een betere manier om richting de toekomst te navigeren, dan met een gedetailleerd meerjarenplan.
Oorzaak en gevolg zijn losgekoppeld
Elk beleidsplan berust op één stille aanname: dat er een duidelijke lijn loopt van wat je doet, naar wat je bereikt en van wat je bereikt naar je end goals, je uiteindelijke doelstellingen. Deze actie leidt tot dat resultaat, dat resultaat draagt bij aan die doelstelling. Zo staat het in de sjablonen. Zo vragen beoordelaars het. Zo hebben we het allemaal geleerd. Maar zo werkt het gewoon echt helemaal niet in de realiteit.
Die lijn loopt niet rechtdoor. Ze loopt door een netwerk van andere spelers, andere agenda's, wisselende machtsverhoudingen en gebeurtenissen waar niemand op zat te wachten. Wat jij vandaag doet, komt drie schakels verder terecht op een plek die je vooraf niet had kunnen aanwijzen. Niet had kunnen voorspellen. En omgekeerd: wat er in jouw werking beweegt, is vaak het gevolg van iets waar je zelf niets mee te maken had, wat je niet had zien komen.
Een plan is dus geen voorspelling. Het is een document over wat je van plan bent. Niet meer, niet minder. En als je dat plan onderweg niet bijstuurt op basis van je bevindingen of veranderende omstandigheden, dan komt het waarschijnlijk niet goed.
De realiteit in en rond organisaties gaat meer en meer van ingewikkeld naar complex. Dat is geen mankement in je organisatie of een falen van je strategisch denken. Wat wél een probleem is, is doen alsof het er niet is. Want dan bouw je een plan dat alleen kan werken in een wereld die niet meer bestaat.
In de volgende blog: drie aannames die onder het klassieke beleidsplan zitten, en waarom ze langs alle kanten kraken.
Webinar | Navigeren in complexe tijden: strategie en leiderschap als de toekomst niet te plannen valt
06 oktober 2026
Vijf jaar vooruit plannen terwijl de grond beweegt. Bijna elk beleidsplan vertrekt van de aanname dat we de toekomst voldoende kennen om ze in doelstellingen te gieten. Die aanname houdt geen stand meer, en toch blijft ze de vorm van onze plannen bepalen. In dit webinar kijken we wat er dan wél werkt, en wat navigeren vraagt van je strategie en van je leiderschap.
Schrijf je in
