In de vorige blogs beschreven we waarom oorzaak en gevolg zoekgeraakt zijn in een netwerk, en welke drie aannames onder het klassieke beleidsplan beginnen te kraken. Allemaal goed en wel, die analyse van waar het krom zit, maar hoe trek je het recht? Wat zet je dan in de plaats?
In de plaats van plannen, komt er volgens mij navigeren. Een andere manier van werken waarbij je weet waar je naartoe wil, maar bij elke stap durft te herkalibreren. Je brengt je omgeving eerlijk in kaart, ook het onzekere deel. Je maakt echte keuzes, ook over wat je niet doet of weet. En je herijkt op vaste momenten, in plaats van vijf jaar vast te houden aan iets wat niet meer klopt.
Het klinkt misschien slordiger, maar de discipline die navigeren vraagt is net groter, want je hebt geen afgewerkt document meer om je achter te verstoppen. Je zit met een constante iteratieve flow tussen actie, resultaat, bijsturen, nieuwe actie, …
Hoe begin je daaraan? Hieronder vijf stappen. Maar meteen ook een bekentenis: wat hier in vijf alinea's staat, is in de praktijk een traject van maanden. Het is dus geen handleiding of how to navigate for dummies, maar wie het zelf wil proberen, begint toch best bij één stap.
1. Zeg waaraan je bijdraagt
Wat doe je zelf, en waaraan draag je bij? Twee verschillende vragen, en het loont om ze niet door elkaar te halen. Jij organiseert vorming, of theater, of buurtwerk, of thuiszorg. Dat is je praktijk. Maar aan het bredere vraagstuk draag je bij, samen met anderen. Dat verschil benoemen haalt de lucht uit je plan, en het haalt meteen ook wat druk van je team.
2. Verken je terrein
Wie beweegt er nog in jouw thema, en wat beweegt er mee? Ga praten met de zorgcoördinator van de school, de wijkagent, de ambtenaar ruimtelijke ordening, de vrijwilligerskoepel die jouw publiek kent maar jouw aanbod niet. Vraag bij elk gesprek bij wie je daarna moet langsgaan.
Ga ook op zoek naar wat er beweegt los van mensen. Een decreet dat wijzigt, een subsidielijn die verdwijnt, een technologie die je publiek al gebruikt terwijl jij nog twijfelt, een demografische verschuiving in je buurt. Lees landschapstekeningen, cijfers, sectoranalyses. Dat is evenzeer verkennen als een gesprek voeren.
3. Maak een eerlijke kaart van wat beweegt
Breng alles samen: mensen, regels, relaties, gewoontes. Stel er twee vragen bij. Hoeveel tijd kost het om dit te veranderen? En hoeveel energie?
Wat veel tijd en veel energie kost, is beton. Een decreet, een cao, de heersende tijdsgeest. Wat weinig tijd en weinig energie kost, beweegt snel, maar verdwijnt ook snel. Tussen die twee extremen ligt de zone waar je werkelijk iets kan doen.
Energie is trouwens niet één ding. Er is financiële energie, menselijke energie, relationeel krediet bij je bestuur of overheid, en emotionele energie. Die laatste is het minst tastbaar en in onze sector meestal de duurste.
4. Kies met twee brillen, en zeg ook wat je niet doet
Na stap 2 en 3 heb je een lange reeks mogelijke acties. Veel te veel. Beoordeel elke actie twee keer. Eerst: wat levert dit op als het loopt zoals we denken? Daarna: wat als het anders loopt? Zijn er acties waar je veel te verliezen hebt? Of acties waar een misser niets kost en een voltreffer alles verandert?
Leg die twee naast elkaar. Weinig te verliezen en veel te winnen pak je gretig op, ook als het rommelig is. Veel te verliezen en weinig te winnen laat je liggen, hoe mooi het ook klinkt in een dossier. En dan het lastigste: zeg luidop wat je niet doet. Zet dat op papier, met de reden erbij, en laat je bestuur het mee uitdragen.
5. Van tijdslijn naar patroon
Wat je op het einde overhoudt, ziet er niet uit als een klassiek plan. Geen fasen, geen mijlpalen per jaar. Je krijgt een soort mapping, een tekening van alle bevindingen uit vorige fases en hoe ze met elkaar verbonden zijn. Dat is best veel en complex werk, maar de winst is veerkracht. Valt er in een tijdslijn één schakel weg, dan sneuvelt een hele lijn. Valt er in een web één draad weg, dan houdt de rest wel stand.
Zet tot slot twee vaste momenten per jaar in de agenda van je directieteam en bestuur en stel deze vier vragen: wat is er verschoven op onze kaart? Welke acties hebben genomen? Welke niet, en laten we die vallen of proberen we het anders? En wat is er intussen binnen bereik gekomen dat er vorig jaar nog niet was?
En je bestuur dan? En je subsidiegever?
Een bestuur wil zekerheid, een financierder wil indicatoren en een dossier vraagt een tijdslijn. Die verwachtingen verdwijnen niet. Daarom is dit geen kwestie van of/of, van plannen óf navigeren, maar van plannen én navigeren. Beleidsplannen blijven nodig zolang besturen en overheden erom vragen. Maar je kan navigatie als way of working nu al inschrijven in de plannen die er zijn.
Kijk ook eens wat het veld zelf al vraagt. In de recentste Landschapstekening Kunsten staat een opvallende vraag: witruimte in beleidsplannen. Tijd en budget die vooraf geen gedetailleerde invulling krijgen, zodat organisaties korter op de bal kunnen spelen met wat op dat moment urgent wordt. Dat is wat navigeren doet. Het verantwoordt de open ruimte, laat onvermijdelijke onzekerheid toe.
