Wij zijn S&L. Al 8 jaar bouwen wij strategieën voor onze klanten, alsof ze voor onszelf zouden zijn. We zijn daar niet slecht in. Ik zou zelfs durven zeggen: we doen dat goed. Maar vergis u niet, wij maken, ook na 8 jaar, nog altijd fouten. Fijn is dat niet, leerrijk zeker wel. Dus, omdat mensen meer leren van fuck-ups dan van een ander zijn gestoef, deel ik graag de vier fuck-ups waar we het meeste van leerden.
De consultants van S&L zijn eigenlijk geen echte consultants, ook al draagt Stijn soms wel een hemdje. Het zijn allemaal mensen die als directeur van een non-profit de nood voelden meer impact te maken. Advies geven we dan ook vooral vanuit die ervaring, met die bagage en de goesting om de wereld te veranderen. Mijn eerste ervaring met strategie deed ik zelf ook op als directeur en bestuurder. Ik schreef beleidsplannen, begeleidde interne strategieprocessen en als bestuurder bemoeide ik me met de strategieontwikkeling van heel wat andere organisaties.
Ondertussen, 8 jaar later en meer dan 100 strategieën verder, kan ik van die hitlijstjes beginnen maken. En eentje met geklungel leek me wel fijn om mee te starten.
Fuck-up 1: een nieuwe maken zonder de vorige te evalueren
Een van de eerste strategieprocessen die ik met S&L begeleidde, was bij een organisatie die al dertig jaar bestond. Er waren op dat moment behoorlijk wat problemen. Gedoe met de structuur, hr-vraagstukken, de organisatie was niet bekend genoeg en ze was van een beweging doorgeslagen naar een serviceorganisatie. Genoeg materiaal dus om een strategieproces mee te vullen.
Dertig jaar is niet niets, de organisatie had een rijke geschiedenis. We luisterden wel naar die verhalen, die vaak met een laag van frustratie door "de oude garde" werden gebracht. Wat we niet deden, was ze diep onderzoeken, voorbij de verhalen of de emotie van degene die ze brengt. Welke hypotheses zaten eronder? Welke keuzes maakten toen het verschil? Waarom leverde een andere periode veel minder op?
Ik begin vandaag bijna elk strategieproces met evalueren. Grondig evalueren. Dus meer dan een snelle SWOT of een blik op een voortgangsrapport voor de overheid. Niet zo eenvoudig wel, dat evalueren. Soms bestaat er een te evalueren strategisch plan. Soms bestaat het en heeft niemand ernaar gekeken. En soms staat de werkelijke strategie nergens beschreven en moet je ze reconstrueren uit beslissingen, budgetten en activiteiten van de voorbije jaren.
De eerste stap is dus helder krijgen wat de strategie eigenlijk was. Daarna komt de vervelendere vraag: heeft ze gewerkt? Zo’n evaluatie doe je volgens mij trouwens door het hele systeem te bevragen. Natuurlijk kan je cijfers en indicatoren bekijken, maar strategisch succesoordeel zit ook in the mind van een hele organisatie.
- Welke resultaten hadden we verwacht?
- Welke daarvan zijn verwezenlijkt en in welke mate?
- Wanneer vinden we die resultaten goed, middelmatig of slecht?
- En vooral: wat zegt dat over de hypotheses waarop onze strategie gebouwd was?
Evalueren, dat kan je als externe partij doen. Bij S&L worden we steeds meer gevraagd als externe evaluator. In de sector internationale solidariteit bijvoorbeeld, waar onafhankelijke monitoring en evaluatie door subsidiegevers wordt opgelegd. Dan doen we de evaluatie voor hen. Voordeel: de onafhankelijkheid van de onderzoeker. Nadeel: je bouwt (nog) geen burning fire voor verandering.
Een alternatief is het samen doen. Ook dat doen we graag. Voordeel: door met een groep grondig te onderzoeken wat werkte en waarom, bouw je meteen het strategisch denkvermogen op dat je voor de volgende strategie nodig hebt. Nadeel: in organisaties met te lieve mensen wordt niet altijd alles gezegd. Vooral daar waar een evaluatie echt pijnlijk is, loop je het risico op stilte.
Fuck-up 2: stoppen wanneer het abstract is
Een organisatie heeft te weinig budget. Een volwaardig strategieproces kost te veel tijd (en dus geld). We willen echt graag helpen en dus is de verleiding groot om te zeggen: we bepalen de strategische lijnen, formuleren de doelen, zoeken enkele belangrijke hefbomen en dan kunnen jullie verder.
Alleen is het echt gevaarlijk. In mijn ervaring komt veel strategisch inzicht namelijk pas wanneer je een strategie ook tactisch concreet maakt, en dat kost. Tijd en dus geld. Als consultant moeten we blijvend opletten geen pleasers te worden. Soms kan je gewoon niet helpen en dat ontkennen, kost iedereen.
Stel: een organisatie die werkt rond natuur kiest om de komende jaren veel sterker in te zetten op het aanjagen van anderen om nieuwe natuur te realiseren. Op abstract niveau klinkt dat prima. Is iedereen enthousiast. Maar zodra je die keuze concreet maakt, begint het echte werk. Welke activiteiten horen daarbij? Welke competenties hebben we dan te weinig en teveel? Hoe leiden we hen op? Hoe financieren we dat? Wie bouwt relaties op met de partners die het werk moeten doen?
Plots wordt die mooie strategische keuze een pak zwaarder. De realiteit staat aan de deur en dan moet je terug naar je strategie. Misschien was het toch wat ambitieus of is de strategische bocht te scherp geformuleerd. Misschien kan die nieuwe werking eigenlijk pas binnen twee jaar starten.
Concreet maken is geen louter uitvoerende fase die na de strategie komt. Het is een onderdeel van strategieontwikkeling zelf. Organisaties formuleren vaak grote ambities zonder de volledige behoefte aan mensen, competenties, technologie, communicatie, leiding en geld te berekenen. Op papier heb je dan een prachtige strategie. In de realiteit heb je een onbetaalde berg werk.
De activiteiten zijn dus de stresstest van je strategie. Sla die test over en je ontdekt pas tijdens de uitvoering dat je strategie eigenlijk nooit uitvoerbaar was.
Fuck-up 3: pas prioriteiten stellen wanneer het geld op is
Wij werken met wereldverbeteraars. Mensen die armoede willen verminderen, mensenrechten verdedigen, het klimaat redden, onderwijs verbeteren, discriminatie bestrijden of mensen goede zorg willen geven. Hun probleem is zelden een gebrek aan ambitie. Er moet ontzettend veel gebeuren. En liefst nu.
Daarom krijg je in strategieprocessen gemakkelijk een indrukwekkende verzameling prioriteiten. We moeten sterker communiceren én meer dienstverlening aanbieden én politiseren én onze vrijwilligerswerking vernieuwen én onze fondsenwerving professionaliseren én digitaliseren. Allemaal belangrijk. En dan komt enkele maanden later iemand met Excel langs en blijkt dat je maar ongeveer de helft kan betalen.
Eigenlijk ben je dan te laat met prioriteiten stellen. Het budget moet je strategische keuzes testen terwijl je ze vormgeeft. De financiële realiteit in de praktijk mag niet de eerste stresstest van je strategie zijn. Prioriteiten stellen komt eerst. Kiezen of je strategisch voorrang geeft aan impact. Of organisatiefit. Of haalbaarheid.
- Wat is must-have en doen we eerst?
- Wat willen we heel graag?
- Wat zou mooi zijn als er ruimte ontstaat?
- Wat doen we voorlopig niet?
Die laatste is pijnlijk, zeker voor idealistische organisaties. Want iets niet doen voelt snel als verraad aan de missie. Ik begrijp dat wel. Het inzicht dat je organisatie beperkte mensen, tijd en geld heeft, neemt soms de hoop op snelle verandering weg. Toch hebben we de realiteit snel genoeg in de ogen te kijken en keuzes te maken. Het willen van een non-profit is bijna altijd groter dan het kunnen. Een goede strategie zit tussen die twee.
Fuck-up 4: een strategie maken waar iedereen mee kan leven
Ik woon in een cohousingproject met 19 gezinnen en wij nemen beslissingen in consensus. Zo hebben 30 volwassenen samen een architect aangesteld en vervolgens in consensus mee bepaald hoe onze woningen en onze wijk eruit moesten zien. Het resultaat is prima. Ik woon er graag. Maar laat ons zeggen dat architectuurhistorici over honderd jaar vermoedelijk geen busreis naar ons project zullen organiseren.
Consensus heeft kwaliteiten. Genialiteit is er niet automatisch één van. Dat zie ik ook bij strategie. Ik werk de laatste jaren vaak in Nederland en vooraf waarschuwden mensen mij voor stevige discussies. Direct. Hard op de inhoud. Mijn ervaring is soms bijna het omgekeerde. Er wordt "gepolderd". Iedereen moet mee. Elk team moet zich herkennen in het verhaal. Elke bekommernis krijgt een plaats. Niemand mag verliezen en dus wint ook niemand echt.
Participatie is waardevol, maar zodra consensus het doel wordt, krijg je een strategie die misschien wel gedragen voelt, ze stuurt nauwelijks bij. Dat is geen pleidooi voor een directeur die zich drie dagen opsluit in een kamer en daarna "de stenen tafelen" naar beneden draagt. Betrek mensen. Absoluut. Maar maak tegelijk helder wie adviseert, wie mee ontwerpt en wie uiteindelijk beslist. Een strategie is een keuze, en iedere echte keuze sluit mogelijkheden uit.
Ik zie trouwens vaak dat organisaties met één glashelder maatschappelijk doel strategisch zeer sterk zijn. One-issue-bewegingen kunnen irritant scherp zijn. Eén doel. Eén strategische lijn. Daar worden ze heel goed in. Ze boeken resultaten, groeien, trekken middelen en mensen aan en kunnen daarna meer. Bij brede organisaties zie ik vooral de omgekeerde beweging: in de praktijk steeds minder doen door te veel tegelijkertijd te willen doen.
Durven verliezen
Als ik mijn vier fouten naast elkaar zet, zie ik eigenlijk één patroon: comfort. Ik wilde te snel vooruit en keek te weinig terug. Ik hield strategie soms te abstract en ontsnapte zo aan de praktische consequenties. Ik stelde keuzes maken uit en ik verwarde draagvlak soms met iedereen tevreden houden.
Een sterke strategie is niet comfortabel. Durven zeggen dat iets wat je vijf jaar geleden bedacht hebt niet heeft gewerkt of je prachtige ambities vertalen naar werkuren en vaststellen dat ze te groot is. Kan pijnlijk zijn. Maar ongemak is, geloof ik, cruciaal bij het ontwikkelen van een sterke strategie.
Mogen we wat ongemak in jou organisatie brengen? Helpen evalueren of knopen doorhakken?
Ik hoor het graag.
Heb je suggesties voor de volgende hitlijst?
Laat maar komen!
Koenraad
