Opinie | Loslaten, composteren of doorduwen? Over overlevingsdrang, focus en keuzes wanneer een einde om de hoek loert.

Deze week kreeg het middenveld het antwoord op de vraag die al maanden hing: hoeveel, en bij wie. De Vlaamse regering bespaart tegen 2027 bijna 2 miljard euro, oplopend tot meer dan 3 miljard in 2029, 1,2 miljard daarvan bij subsidies en overheidswerking. Minister Gennez schrapt alleen al in cultuur 47 miljoen euro, waarvan 6,1 miljoen bij het sociaal-cultureel volwassenenwerk. Heel wat organisaties die generaties lang overeind stonden, moeten nu rekenen met minder.

De reacties waren niet mals, en terecht. “Onbegrijpelijk, kortzichtig, een schande”. Dat verzet moet er zijn, en het moet gevoerd worden. Verzet tegen een framing die besparen op een vitale sector voorstelt als snijden in eigen vet, terwijl het in werkelijkheid jobs kost in organisaties die nooit vet hadden.

Maar naast die strijd, en dat verzet, speelt er in elke getroffen organisatie nog een andere vraag. Eentje die niemand in het parlement voor je beantwoordt én die we onszelf niet durven stellen: wat doen we, hier en nu, met het budget dat overblijft? Die vraag stel je jezelf best nu, terwijl je nog iets kan kiezen. Anders is het geld op en word je gedwongen tot kiezen.

Gaan we strijden en op de barricade staan om alles overeind te houden? Voor welke zaken is de context nog vruchtbaar? Kunnen we de vorm herbekijken? Is deze organisatie nog de juiste partij om de missie te realiseren? En is het beter de kennis en expertise te verspreiden in de wereld, en zo de missie verder te laten leven? Is de missie misschien bereikt? Een einde heeft zo verschillende gezichten, en het is de moeite waard die te onderzoeken. 

Kortom, loslaten, composteren of doorduwen? 

Heel vaak zie ik leidinggevenden doorduwen in een overlevingsdrang. Alle mogelijke manieren uit de kast halen om te herstructureren, telkens opnieuw, en dan nog nauwelijks overleven. Maar soms mogen we sneller loslaten. Begrijp me niet verkeerd, het is geen betoog om de overheidsbeslissingen dan zomaar slaafs te volgen. Het verzet tegen onrechtvaardige beslissingen is een zaak op zich. Maar waar ik wel voor wil waarschuwen, is dat we te lang vasthouden en zo net de regie verliezen over wat wél nog mogelijk is. 

Dat doen we om een goede reden, en dat is niet alleen de missie. Ook verantwoordelijkheidsgevoel, zorg voor collega’s, opgebouwde relaties, de mate waarin we al investeerden in het verleden, … spelen mee. En dus houden we vast, zelfs wanneer een nieuwe richting rationeel gezien meer kan opleveren.  

Ons brein is bedraad om dit te doen. Het streeft naar homeostase. Dat wil zeggen dat elke afwijking, ook eentje die op termijn goed kan zijn, als bedreiging wordt geregistreerd. Bovendien kan het brein onder druk niet goed aan nieuwe wegen denken en zal het dan vooral aan het bekende vasthouden. Dat verklaart waarom een leidinggevende die weet dat iets niet meer werkt, toch vasthoudt. Omdat het eigen zenuwstelsel stoppen als bedreiging registreert.

Dit is dus geen zwak leiderschap, het is de standaardinstelling van ieder menselijk brein. Daarom is het geen kwestie van harder je best doen om ze te overstijgen, maar van het besluitvormingsproces zo inrichten dat het die neigingen tegenspreekt.

Sneller loslaten is geen falen

We leven in een cultuur die "blijven bestaan" gelijkstelt aan succes, en stoppen aan falen. Maar de natuur kent geen eeuwig groeien. In een oud bos sterft een boom hier, een tak daar: genoeg om licht tot de bodem te laten doordringen, nooit zoveel tegelijkertijd om het bos zelf te laten instorten. Ecologen noemen dat gap dynamics: gerichte, kleinschalige achteruitgang die het geheel juist veerkrachtig houdt. Dat is ook wat loslaten in een organisatie zou moeten zijn. Niet de hele werking opdoeken, omdat één functie haar tijd heeft gehad. Eén boom laten vallen, zodat de rest van het bos licht krijgt. Een tijdig einde is soms één van de meest waardevolle beslissingen die je kan nemen. Zo maak je ruimte voor nieuw leven.

De energie die nu opgaat aan het overeind houden van een werking die misschien wel zijn tijd gehad heeft, komt vrij voor iets dat wél nog kan werken. Reserves die je nu opsoupeert om een structuur toch nog een jaar recht te houden, kunnen naar iets gaan dat nog toekomst heeft. Mensen die vertrekken uit een organisatie die eerlijk en op tijd het gesprek voerde, dragen die ervaring en die vaardigheden mee naar de rest van de sector, in plaats van er murw en wantrouwig uit te stappen. En een bestuur, een team, een netwerk van partners dat een einde heeft zien aankomen en er samen doorheen is gegaan, vertrouwt de volgende leider sneller dan een team dat zag hoe lang er gezwegen werd. 

Sneller loslaten levert dus niet alleen ruimte op. Het levert energie op, geld dat elders meer doet, mensen die met hun kennis verder kunnen, en vertrouwen dat het volgende makkelijker maakt.

Vijf manieren om het anders te doen

• Beweeg op de snelheid van vertrouwen: verandering die sneller gaat dan het vertrouwen van de mensen die ze moet dragen, breekt af in plaats van dat ze opbouwt. Communiceer daarom over het proces zelf, niet pas over het besluit. Zeg hardop dat je de vraag onderzoekt, voor je het antwoord hebt. Voorspelbaarheid over hoe een beslissing tot stand komt, herstelt in een beschadigd systeem vertrouwen.
   
• Begin klein: patronen op microniveau herhalen zich op macroniveau. Je hoeft niet meteen de hele werking af te bouwen om te weten of loslaten de juiste beweging is. Stop een programmalijn, sluit een locatie, laat een overleg wegvallen en kijk wat er gebeurt met de energie in het team. Wat je op die schaal leert over verzet, opluchting of gemis, vertelt je meer dan een maandenlange grootse strategie.
   
• Laat functies los: "past deze persoon nog?" wordt "bestaat deze rol nog in de nieuwe realiteit?" Dat verschuift een gesprek van beoordeling naar organisatienoodzaak. Het is draaglijker voor wie vertrekt, eerlijker voor wie blijft, en het voorkomt dat een selectie aanvoelt als een vonnis over iemands waarde. Teken het ook letterlijk uit: wie draagt nu wat, waar valt een gat, waar zit overbelasting? Wie dat samen op tafel ziet liggen, vindt sneller nieuwe afspraken.
   
• Geef het verlies een plek: wie een werking afbouwt, haalt iets weg waar mensen zich aan verbonden hebben, ook als het de juiste keuze is. Dat rouwen komt, of je er ruimte voor maakt of niet. En wat niet uitgesproken wordt, gaat ondergronds en komt terug als vlakheid of cynisme. Teams pendelen meestal tussen erkennen wat weg is en zoeken naar nieuw houvast. Laat beide toe. Eén klein ritueel volstaat. Organiseer een wandeling, een dankwoord, een gesprek waarin het team zegt: dit is weg, dit blijft, hiermee gaan we verder.
   
• Scheid de rollen: wat de systeemtheorie triangulatie noemt, gebeurt zodra één persoon tegelijk het team moet begeleiden, het proces moet structureren én mee moet beslissen wie vertrekt. Die persoon wordt door niemand meer volledig vertrouwd, hoe zorgvuldig ze ook handelt. Wanneer één persoon in een gespannen systeem meerdere, onverenigbare rollen tegelijk moet dragen, wordt die persoon vanzelf het mikpunt van de spanning die eigenlijk het hele systeem toebehoort. Wie eindes goed wil begeleiden, scheidt bewust wie het gesprek voert en wie het besluit finaal neemt. En wie het draagt, heeft zelf ook een plek nodig voor twijfel en vermoeidheid.

Wie het gesprek over stoppen blijft uitstellen, verliest niet alleen tijd. Die verliest de regie over hóe het einde verloopt en laat het aan een crisis over om te doen wat je niet zelf aandurfde.