Twee maten, één organisatie

In de sociale economie of in een maatwerkbedrijf werk je voor twee doelgroepen en doelen tegelijkertijd. Je werkt voor de medewerker met een afstand tot de arbeidsmarkt en je werkt voor de klant die een product of dienst verwacht. Die twee zijn niet hetzelfde, verwachten niet hetzelfde en hebben niet dezelfde noden. Als ik iets zie mislopen, is het vaak omdat de organisatie dat verschil niet voldoende erkent, er niet op georganiseerd is.
 

Het staat in bijna elke missietekst: arbeidsplaatsen creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, én daarbinnen ook ruimte maken voor hun groei. Dichter bij de reguliere arbeidsmarkt als dat lukt, maar op zijn minst sterker in het werk dat ze vandaag doen. Twee opdrachten, en ze staan in elkaars weg als je er niet bewust over nadenkt. Want het ene volgt een economische logica van klantenvraag, productie, aanbod, efficiëntie, en het andere vraagt om opvolging, menselijke evaluatie, tijd en ruimte om te experimenteren of te vertragen.

In de rol van de teamcoach voel je die spreidstand meestal het duidelijkst. De organisatie vraagt om te kijken vanuit klantperspectief naar productie, efficiëntie en aantallen. Vanuit de sociale dienst wordt gestuurd op begeleiding: het welzijn van de medewerker, zijn groeiperspectief, wat er nodig is als zijn capaciteiten afnemen. Die twee drukken in tegengestelde richtingen, en de teamcoach vangt de spanning op. 

De tweespalt is eigen aan het type organisatie, maar dat hoeft geen probleem te zijn. Ik zie in de praktijk vooral een issue als die spanning niet bewust gemanaged wordt. De teamcoach houdt iedereen goed op zijn huidige plek, en dat lukt. Maar het bredere beeld schiet erbij in. Hoe staat deze medewerker er over twee jaar voor? Welk traject past als zijn situatie verandert? Wanneer is het werk niet meer op maat? De sociale dienst volgt administratief op, maar staat te ver van de werkvloer. Het management heeft er geen ruimte in de agenda voor gemaakt.

Eigenlijk moet je beide verantwoordelijkheden vanaf het begin, vanaf het design van je organisatie meenemen. Heb je dat niet gedaan, maar vraag je je af of er ook bij jou risico’s zijn, dan kijk je best eens naar je KPI’s. Als de rapportering alleen gaat over productie-uren, euro's en omzet, en er staat niets in over evaluaties van medewerkers, groeimomenten, doorstroom, dan weet je genoeg over waar de aandacht naartoe gaat. En aandacht is wat telt.

De keuze die organisaties zelden expliciet maken, is deze: tot waar gaan wij? Welke medewerkers kunnen we nog een aangepaste plek bieden, en wanneer is dagbesteding eigenlijk de betere optie voor iemand? Dat is een moeilijk gesprek, maar je moet het voeren, anders weegt het op de organisatie, op de persoon en op zijn omgeving. Dan delegeer je de last naar beneden. De maatwerkcoach draagt dan iets wat hij niet kan dragen, en los van de goede wil: hij heeft er niet de tijd, de tools of het mandaat voor.

De organisaties die dit goed doen, hebben er een management- of directiebeslissing van gemaakt. Ze hebben structuur gebouwd: vaste evaluatiemomenten met de doelgroepmedewerker en zijn coach, een begeleidingstraject dat verder kijkt dan het hier en nu, en een aanbodmix die breed genoeg is om mensen te volgen als hun situatie verandert. Ze hebben de sociale dienst en de operationele kant naast elkaar gezet, als samenwerkende partijen.

Voer het gesprek voordat het dringend wordt. De complexiteit is eigen aan de sector, dat kan je niet ontkennen, maar dat wil ook zeggen dat je gewaarschuwd bent. De risico’s zijn duidelijk, de oplossingen ook.